[Experts 2022] Frédéric Boublil : éloge de l’audace !

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TRIBUNE D'EXPERTS Pour la septième année consécutive, LSA a recueilli les projections d’experts du retail sur les enjeux de 2022. Ils décrivent un commerce en pleine transformation. Aujourd'hui, Frédéric Boublil, fondateur du cabinet Boublil Conseil.

Frédéric Boublil, fondateur du cabinet Boublil Conseil
Frédéric Boublil, fondateur du cabinet Boublil Conseil © DR

Les futurs défis du commerce nécessitent des investissements conséquents et des transformations complexes. La prise de risque, l’intuition et l’audace sont des composantes clefs de la réussite ! Optimiser ne suffit plus. L’heure est à la disruption. Le retailer du futur doit être capable de conceptualiser un monde qui ne ressemble en rien à celui d’aujourd’hui où à celui que les études consommateurs voudraient bien décrire. Les principales macro-tendances sont identifiées et communément partagées. En revanche, leur portée, et surtout la quantification de leur impact est très complexe. Qui aurait par exemple imaginé qu’Ikea exploserait son plafond de verre digital et réaliserait jusqu’à 35% de son chiffre d’affaires en e-commerce ? De même, qui aurait pu anticiper qu’une majorité des clients de Carrefour est d’accord pour s’affranchir des catalogues papier ?

Au-delà de ces illustrations emblématiques, plusieurs thématiques s’imposent dans l’agenda opérationnel des enseignes. Elles sont de 2 ordres : le parcours d’achat du futur et ses initiatives disruptives et l’offre du futur et ses nouveaux modèles économiques. 

Améliorer le parcours d'achat 

De la sélection du produit à sa livraison, en passant par le paiement, c’est l’ensemble du parcours d’achat qui sera bousculé :

  • Lors de la constitution de la liste de courses : l’abonnement va-t-il remplacer la promotion ? Outil de fidélisation puissant, il risque toutefois d’ôter à l’acte d’achat son côté « chasse aux trésors », qui fait une partie du sel de la visite en magasin… et une partie de la croissance du panier moyen. De plus, sa conception et sa mise en œuvre sont complexes, en tous cas pour des solutions personnalisées.
  • Lors de l’encaissement : tout le monde s’accorde sur un besoin impérieux d’amélioration. Est-ce que pour autant, cela signifie que la caisse (automatique ou manuelle) sera bientôt remplacée par un chariot intelligent qui scannera tous les produits (y compris les poids variables) ? Ou bien le paiement sans caisse restera-t-il une simple curiosité pour quelques points de vente Amazon et pour d’autres magasins prototypes ?
  • Lors de la livraison : malgré l’enthousiasme de certains investisseurs, il est pour l’instant difficile d’évaluer le vrai potentiel de l’économie de la flemme. Est-ce que la commande du paquet de chips depuis le fauteuil du salon va se généraliser, ou bien ce type de comportement restera ciblé - sur certaines occasions / sur une certaine typologie de consommateurs ?

Sur ces 3 étapes, l’ampleur des bouleversements viendra à la fois de l’intérêt théorique des consommateurs et de la capacité des opérateurs à surprendre par le caractère décoiffant des solutions développées.

Innovation de l'offre 

L’offre du futur est sur-segmentée. Au-delà des segmentations traditionnelles (niveau de gamme, régionalisation, etc.), la segmentation en fonction du cycle de vie du produit pourrait réduire la taille du marché accessible pour de nombreux acteurs.

La plupart des modèles commerciaux traditionnels sont centrés sur la première vie du produit, dont le territoire s’atrophie. Les filières d’écoulement de produits qui n’ont pas trouvé preneur (produits en fin de DLUO, lancements ratés en DPH, formats promotionnels surstockés…) se professionnalisent, dans un contexte législatif plus exigeant (loi antigaspi). Elles concernent les grandes surfaces généralistes, les discounters, et bien sûr, les déstockeurs. De plus, des applications spécialisées comme Phenix, ou Too Good To Go s’invitent au cœur de la partie.

En complément, le marché de l’occasion se banalise : déjà un tiers des Français achète des vêtements d’occasion, et le leader de la puériculture s’appelle Leboncoin. Dans cette dynamique globale, la star du reconditionnement, Back Market, se valorise à plus de 5Mds€ en janvier 2022.

Enfin, s’ajoute à l’occasion le marché de la location, la valeur d’usage prenant le pas sur la propriété pour certains produits et certaines occasions de consommation. Des modèles complémentaires se dessinent : pure players (portant du stock), plateformes C2C, prestataires de solutions technologiques à destination des marques.

Ainsi, de nombreux magasins physiques ont déjà perdu des flux, captés par le digital ; une nouvelle menace d’amputation du marché accessible pointe, dans un horizon proche.

Être intuitif et audacieux dans ses choix et ses investissements

Compte tenu de l’ampleur de ces enjeux, il sera compliqué d’être compétitif sur tous les terrains. D’où l’importance de choisir ses batailles et de prioriser les efforts sur les initiatives qui apportent un plus réel, et non sur les gadgets qui font le buzz l’espace de quelques tweets.

Pour cela, il faut repenser de bout en bout l’approche d’innovation pour faire plus vite, plus radical, plus précis. La traduction des insights consommateur en opportunités business doit devenir un sujet prioritaire des comités de direction. Les différentes étapes du processus (de la phase d’exploration à la modélisation économique des opportunités business identifiées) doivent être assurées avec un continuum et avec une transversalité bien orchestrée entre les métiers concernés.

Ensuite, le bon dimensionnement des moyens financiers et humains est déterminant. Le digital en est une bonne illustration : une juste évaluation du potentiel omnicanal au départ permet de mobiliser les investissements appropriés et de franchir un cap de CA. A l’inverse, une sous-évaluation du potentiel conduit à l’adoption de solutions trop timorées, qui créent de la désorganisation en interne et de la sous-performance. Le plus souvent, ces solutions sont reconsidérées avant même d’être complètement mises en place… au profit d’un scenario plus ambitieux (que personne n’avait pressenti). In fine, la frugalité peut donc s’avérer plus coûteuse et destructrice de valeur.

L’autre virage audacieux concerne le marketing : le choix d’une réduction des prospectus (éventuellement associé à un développement de solutions d’abonnement) conduira à un ré-engineering global du plan marketing. Il constituera d’ailleurs une opportunité d’orienter la dynamique client vers davantage d’individualisation des messages, à condition d’être bien outillé pour cela.

Oser les alliances pour solidifier les modèles économiques

Ces initiatives nécessitent souvent des aptitudes bien spécifiques, pas toujours dans le cœur de compétences des acteurs en place. D’où le développement d’acteurs comme Cash Converters (en marque blanche), Patatam, ou Too Good To Go, qui se positionnent aussi comme partenaires des grandes enseignes.

Dans cette logique, Casino et Carrefour ont choisi de rentrer dans le match du quick commerce en nouant des partenariats capitalistiques avec des pure players - respectivement Gorillas et Cajoo.

Le sujet du quick commerce ne sera pas arrivé à maturité que d’autres fronts vont s’ouvrir. Par exemple l’encaissement rapide (sans ligne de caisse) : les solutions sont aujourd’hui développées par des startups (française, ou internationales). Elles sont encore à l’état de POC et leur scalabilité, en cours d’évaluation. Leur déploiement à grande échelle sera un réel game changer pour les points de vente qui l’adopteront, tant en termes d’expérience client que de performance opérationnelle.

Toutes ces illustrations montrent que le retailer du futur est un retailer métissé : il noue différentes formes de partenariats pour développer des aptitudes qu’il ne peut maîtriser seul, et pour solidifier son modèle économique, tout en acceptant de perdre une partie du contrôle.

Pour conclure, le retailer du futur sera audacieux ou ne sera pas. Cette audace se traduira par une prise de risque rigoureusement évaluée, qu’il s’agisse de partis pris commerciaux, d’allocation de moyens (investissements / humains), ou encore de stratégie d’alliance. Le retail a montré de grandes capacités d’adaptation pendant les crises sanitaires. Il a, pendant cette période, ouvert de nouveaux fronts. Maintenant qu’ils sont ouverts, le plus difficile est de remporter la bataille !

A propos de l'auteur :
Frédéric Boublil, fondateur du cabinet Boublil Conseil (https://boublil-conseil.fr), accompagne marques et enseignes de distribution sur l’ensemble de leurs sujets stratégiques. Auparavant, Frédéric a occupé des responsabilités opérationnelles chez Auchan et Lagardère Duty Free, et a été Directeur de la Stratégie du Groupe Vivarte.

Frédéric est par ailleurs contributeur du Mercator, ouvrage marketing de référence du groupe HEC. Il a récemment publié l’ouvrage « Distribution : les nouvelles stratégies gagnantes ».

 

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