[Experts 2022] Grégoire Kaufman : le grand basculement

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TRIBUNE D'EXPERTS Pour la septième année consécutive, LSA a recueilli les projections d’experts du retail sur les enjeux de 2022. Ils décrivent un commerce en pleine transformation. Aujourd'hui, Grégoire Kaufman senior advisor pour le fonds d’investissement Verlinvest et le cabinet de conseil Kearney.

Grégoire Kaufman senior advisor pour le fonds d’investissement Verlinvest et le cabinet de conseil Kearney.
Grégoire Kaufman senior advisor pour le fonds d’investissement Verlinvest et le cabinet de conseil Kearney.© DR

L’année 2020 aura été marquée par la forte accélération de la pénétration du e-commerce, conséquence directe des confinements et fermetures de rayons. Une tendance qui s’est confirmée en 2021 qui restera l’année au cours de laquelle de nouvelles formes de commerce ont vu le jour, l’arrivée en fanfare des acteurs du quick-commerce n’en est que l'illustration la plus marquante. « Attends-toi à l’inattendu », la maxime permanente d’Edgar Morin devrait donc aussi s’appliquer à 2022 qui pourrait présager d’un grand basculement dans l’organisation de la distribution ?

Omnicanalité 

La digitalisation du parcours d’achat, l’ultra personnalisation, l’internet mobile, la capacité des plateformes à tirer parti des avis des usagers… Toutes ces innovations ont rendu possible la multiplication des canaux et formats, chacun répondant à un type de besoin spécifique. Ce n’est d’ailleurs plus la taille qui segmente les formes de commerce (de l’hyper à la Proximité) mais bien leur fonction.  Le Drive, longtemps spécificité bien française a séduit 32% des foyers en 2021. La livraison à domicile suit derrière avec 9%, le Drive Piéton 3%. A ces solutions classiques doivent aussi s’ajouter dorénavant les sites spécialisés de sourcing local (La Ruche qui dit oui), les Solutions repas (Gousto, Julienne), les spécialistes bio ou ethniques (La Fourche, etnika), les plateformes de livraison (Everli) sans oublier de mentionner les innombrables acteurs de livraison rapide de restauration qui incluent dorénavant dans leur offre des produits de PGC (Frichti, Deliveroo, Glovo…) et viennent grignoter des parts d'estomac. Les industriels ne sont pas en reste et s’affranchissent des distributeurs classiques pour vendre en direct (L’Oréal réalise 25% de son CA en ligne, c’est plus de 10% pour des industriels comme Nestlé, P&G ou Unilever). 

La voiture et les parkings en rendant accessible au grand public une offre complète et bon marché avaient permis d’abolir les distances. Les opérateurs de livraison ultra rapide permettent eux, d’abolir le temps. Cette promesse de disrupter le paysage commercial urbain a aussi permis à ces acteurs émergents d’atteindre des valorisations records (15mrd€ pour GoPuff, 7,5Mrds € pour Getir ou 3 mrd€ pour Gorillas) leur assurant des ressources quasi illimitées pour financer leur expansion alors même que les dépenses d’investissement se font rares chez les acteurs traditionnels.

Livraison express 

On peut moquer « l’économie de la flemme » que favoriserait ces nouveaux services, ils mettent surtout la pression sur les distributeurs traditionnels en offrant des alternatives au magasin physique. La promesse de 20 minutes de livraison est en train de devenir le standard tout comme Amazon Prime à établi le J+1 comme étalons pour le non-alimentaire. Si les parts de marché de ces nouvelles formes de commerce sont encore marginales, elles renversent la charge de la preuve en offrant des facilités et des services aux clients de moins en moins prêts à accepter les irritants de l’expérience magasin. Les acteurs traditionnels doivent s’adapter afin de rester compétitif et maintenir leur niveau de service, soit en installant des dark stores, en nouant des alliances ou des rachats de ces nouveaux entrants, il est vrai qu’aucun n'ayant encore de taille critique à l’achat.

Mais l’indicateur le plus frappant et structurant de cette bascule reste les écarts de valorisation boursière entre acteurs traditionnels et ces plateformes. Entre la brique et l'octet, le choix des investisseurs est clair. Ainsi la valorisation d'Amazon est 4 fois supérieure à celle de Walmart. Ocado a même dépassé pendant quelques semaines cette année le leader Tesco. Les groupes quotés français Carrefour (13Mrd€) ou Casino (2,5 Mrd€) font pâle figure face à celles des e-commerçants comme Zalando le spécialiste de la chaussure online valorisé 18Mrd€ ou encore Etsy, le site de vente en ligne d’artisanat qui atteint 22Mrd€.  Cette situation ne manquera pas de motiver des probables tentatives de consolidation d’un marché … d'ores et déjà ultra-concentré : en France les 5 principaux acteurs de la distribution détiennent 78% de part de marché, c’est 75% en Allemagne, 55% en Italie ou 49% en Espagne…

Remise en question des circuits traditionnels 

De fait, les distributeurs traditionnels ont longtemps pu tirer profit d’un avantage décisif, la détention du (quasi) monopole du choix des assortiments. Aussi bien les industriels que les consommateurs n’avaient guère d’autres alternatives pour vendre / acheter leurs produits que de passer par les centrales d’achat des enseignes de distribution alimentaire généralistes. Dans ce schéma vertical traditionnel, la distribution en occupait la position centrale et pouvait ainsi s’octroyer une part importante de la valeur ajoutée de la chaine de valeur. Ce schéma vertical est aujourd’hui remis en question par l’éclatement du modèle.

Enfin, pour complexifier encore les choses, pour la première fois les changements d’habitude des consommateurs évoluent plus vite que les magasins. De nouvelles catégories et concepts apparaissent (Produits végétaux, essor du vrac,..) et les CapEx manquent pour moderniser les magasins physiques, pour faire évoluer les lay-out, déplacer des gondoles au fil des saisons ou des évènements commerciaux. Et pourtant, c’est bien autour des magasins physiques que se jouera la bataille. Les distributeurs n’ont plus le choix, ils devront combiner la recherche d’efficacité pour leurs clients mais aussi leur apporter la sensorialité, la recherche d’expérience que seul le magasin physique est à même d’apporter.

Alors que les modèles et paradigmes traditionnels éclatent, le magasin ne peut rester figé, prisonnier de son lay-out, de ses actifs fixés il y a maintenant plusieurs années. La loi de Darwin est implacable, seuls les magasins qui sauront adopter cette flexibilité, gage d'adaptation, pourront retrouver une raison d'être et échapper au grand basculement. 

A propos de l'auteur :
Retail lover, Grégoire Kaufman a plus de 20 ans d’expérience dans la Grande distribution, comme consultant chez AT Kearney puis au sein du Groupe Carrefour où il a exercé les fonctions de directeur Marchandises et Marketing dans différentes business units (Colombie, Dia%, Carrefour Market France, Italie) avant de prendre la direction des Marques Propres pour le Groupe. Actuellement consultant indépendant, il est Senior Advisor pour le fonds d’investissement Verlinvest et le cabinet de conseil Kearney.
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