[Experts 2023] Olivier Salomon : donner du sens à sa démarche pour mobiliser ses collaborateurs et ses clients

Les prochains 18 à 24 mois sont porteurs d’enjeux particulièrement forts dans le secteur de la distribution. Les écarts de performance, opérationnelle et financière (chiffre d’affaires, résultat net, cash flows), entre entreprises du secteur devraient s’accroître, dans un contexte d’inflation forte, notamment en distribution alimentaire, d’incertitude accrue sur le niveau de consommation, et sur le plan des financements, de moindre accès aux sources de financement ainsi qu’un moindre soutien de l’Etat.

En fin d’année 2022, AlixPartners a interrogé près de 3 000 dirigeants internationaux dans le cadre de notre enquête annuelle « Disruption Index ». Les réponses obtenues sont particulièrement édifiantes. Si 80% des dirigeants du secteur redoutent une crise économique majeure en 2023, 85% déclarent ne pas savoir comment engager les transformations nécessaires au développement de leur activité (digitalisation, enjeux environnementaux, développement des ressources internes...) et réaliser les investissements critiques associés, tout en maintenant des résultats financiers et opérationnels suffisants à court terme !

Les incertitudes et pressions immédiates sont diverses : évolution des coûts des matières premières, de l’énergie, incertitude sur le niveau global de consommation, l’évolution des coûts de distribution... Cette situation nécessitera donc en 2023 un pilotage financier et opérationnel très fin, proche dans la forme de ce qui est mis en place dans le cadre d’opérations de retournement. Au risque d’être anxiogène, les dirigeants doivent piloter leurs entreprises comme si elles étaient en situation de restructuration :

• Piloter et préserver la trésorerie : mise en place d’une prévision granulaire des cash-flows futurs et prévisions à trois mois, utilisation de scénarios pour le planning financier, optimisation des cash flows et des stocks
• Développer l’agilité de la Supply Chain : raccourcir les délais notamment pour les achats en circuit long, gérer les stocks au plus près mais recourir aux achats spéculatifs de manière « ciblée », mieux comprendre les structures de coûts des fournisseurs et les facteurs sous-jacents de l’inflation, les intégrer dans les négociations, renforcer la relation avec les fournisseurs stratégiques
• Assurer enfin un pilotage volontariste des prix de vente : la plupart des organisations ne sont pas « outillées » pour piloter leurs prix de vente en période d’inflation, les algorithmes historiques étant très souvent inopérants compte tenu des fortes variations des prix de revient observées actuellement. La sensibilité au prix des consommateurs étant par ailleurs exacerbée, positionner les prix de vente de façon optimale constitue une compétence particulièrement critique

Notre enquête « Disruption Index » met également en évidence des différences d’attitude vis à vis de la situation actuelle. Certains dirigeants, que l’on appellera « opportunistes » voient dans le contexte l’occasion de marquer une différence par rapport à la concurrence, d’accroître l’attractivité de l’enseigne et de leurs produits pour prendre des parts de marché. Ces dirigeants cherchent l’équilibre, subtil, entre gestion court terme et renforcement de la position stratégique de leurs entreprises. Ces enseignes demeurent en « mouvement » et se tiennent prêtes à saisir toute opportunité, en particulier d’investissements. Nouveaux produits, services, nouvelles technologies, voire acquisition de concurrents, de réseaux... Les opportunités seront nombreuses.

Au risque d’être caricatural, les entreprises qui ont développés des stratégies claires et agissent de façon volontariste et systématique, feront de grandes différences en 2023. Il n’existe pas de recette unique pour y parvenir mais les ingrédients critiques des « success stories » récentes dans le secteur sont souvent les mêmes :

• Un positionnement stratégique et une proposition de valeur consommateur clairs ;
• Une attention forte au client (une évidence qu’il est toujours utile de rappeler) ;
• Des équipes magasins fortement responsabilisées, y compris en matière de produits et d’offre de services, de mise en avant et... bien entendu dans la gestion de la relation clients ;
• Un intérêt et une expertise forte pour les catégories produits couvertes, la sélection des références, leur évaluation, mise en avant, etc.

Les succès récents d’entreprises aussi différentes que Barnes & Noble ou Lululemon (pour choisir volontairement des exemples à l’étranger) semblent particulièrement édifiants.

La première enseigne était longtemps en grande difficulté, voire considérée comme dépassée. En redonnant la main aux équipes en magasin, dans le choix des livres présentés au client, en les responsabilisant et en renforçant leur rôle d’expertise et de prescription, elle s’est donné les moyens d’un redressement aussi rapide qu’inattendu.

La deuxième enseigne se démarque également par un positionnement différencié, une offre de services unique (notion de club, animation de groupes clients...) et finalement des expertises produit et service fortes.

Surtout ces deux sociétés, dans des situations très différentes, ont réussi à donner du sens à leur démarche et développer une proposition de valeur claire. Notre propos vise donc à rappeler que si l’année 2023 promet d’être complexe à bien des égards, elle est également porteuse de nombreuses opportunités pour les marques et distributeurs. Il s’agira de donner du sens à sa démarche et mobiliser efficacement ses collaborateurs et... clients !

A propos de l'auteur 

Olivier Salomon est managing director au bureau d’AlixPartners à Paris. Il aide les distributeurs et entreprises de biens de consommation à transformer leurs activités, notamment en les rendant multicanales. Olivier a une vingtaine d’années d’expérience dans le conseil et couvre un large éventail de thèmes du secteur, notamment le développement commercial, les fusions et acquisitions, les chaines logistiques et les  achats. Il est Ingénieur des Mines et titulaire d'un MBA de la Tepper School of Business de l'université Carnegie Mellon. Il enseigne la stratégie à Sciences-Po.

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