[Experts LSA 2020] Miser sur le capital humain: un impératif absolu

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Dossier Pour la cinquième année consécutive, LSA a recueilli les projections d’une vingtaine d’experts du retail sur les enjeux de 2020. Ils décrivent un commerce en pleine mutation à l'aube de cette nouvelle décennie. Aujourd'hui,  Franck Laizet, directeur associé de McKinsey & Company, incite les distributeurs à miser sur l'humain et sur la requalification des employés. Et ce, dans un contexte de forte innovation technologique, où les talents se raréfient et sont onéreux.

[Experts LSA 2020] Miser sur le capital humain: un impératif absolu pour la distribution
[Experts LSA 2020] Miser sur le capital humain: un impératif absolu pour la distribution© Laurence Guenoun

L’investissement sur l’humain pourrait être le plus prometteur des axes stratégiques pour les distributeurs.

Avec l’impact de la crise des Gilets Jaunes puis des récentes grèves, les tendances de fond du secteur tendent à s’accélérer : phénomène de déconsommation dans l’alimentaire, baisse du trafic en magasin dans le non-alimentaire… En parallèle, les enseignes font aujourd’hui face à un double défi : la fragilisation de leur équation économique et un décalage grandissant entre les compétences dont elles disposent et celles qui serviraient au mieux leur performance. Engager un effort volontariste de montée en compétences leur permettrait de répondre à la sophistication croissante des attentes des consommateurs et à la nécessité de réaliser des gains de productivité.

Faute d’y remédier, le secteur verrait s’amplifier le risque de sous-emploi de ses effectifs, avec deux dangers majeurs à l’horizon : une dégradation supplémentaire de leurs marges ou une multiplication des plans sociaux. Alors que le commerce représente en France 12,8% de l’emploi – soit presque autant que l’industrie dans son ensemble et 17 fois le secteur automobile –, l’enjeu relève autant d’un impératif absolu pour les enseignes que d’une « grande cause nationale ».

Des déséquilibres massifs sur le front des compétences  

Nos études démontrent que les démarches d’automatisation appliquées conjointement au magasin, à la chaîne logistique et aux fonctions de siège peuvent offrir aux enseignes jusqu’à 500 points de base de marges additionnelles. Les principaux potentiels opérationnels résident ainsi dans les caisses automatiques, le déploiement de la RFID, la robotisation des entrepôts, l’automatisation des tâches administratives… De fait, ces approches continuent de progresser dans la grande distribution française, qui y trouve un puissant levier de productivité.  

Toutefois, cette planche de salut que représente la modernisation de la chaîne de valeur risque de se heurter à un écueil : la nécessaire transition professionnelle du capital humain.

Selon nos estimations, 53% des activités de la main-d’œuvre du secteur aux Etats-Unis et en l’Europe de l’Ouest sont d’ores et déjà automatisables, intégralement ou partiellement. Certains métiers sont fortement exposés, notamment les agents de caisse dont les heures travaillées sont automatisables à 81%, mais aussi les fonctions support du siège (61%) ou les manutentionnaires (49%).

A l’inverse, il faudra aux distributeurs augmenter de 50% leurs compétences en matière de technologies, de même que sur les profils capables d’apporter aux clients des services à forte valeur ajoutée (personnalisation, événementialisation, nouveaux services…). En effet, leurs besoins humains sont d’ores et déjà importants en matière de gestion dynamique des prix et des promotions, de personnalisation de l’expérience client omnicanale et d’optimisation des heures et des approvisionnements grâce à l’intelligence artificielle. Ils le seront davantage encore avec le déploiement d’un commerce de précision basé sur le digital et les analytiques avancées.

Redéploiement et requalification comme leviers privilégiés 

Face à la pénurie de main-d’œuvre sur ces profils, les distributeurs disposent de deux options : recruter de nouveaux talents ou requalifier massivement leurs salariés. Or, le coût d’acquisition des professionnels soumis à un effet de rareté s’avèrera prohibitif pour beaucoup d’enseignes en panne de rentabilité. C’est donc sur la reconversion de leurs ressources humaines qu’ils vont devoir prioritairement miser, dans tous les cas où elle sera envisageable.

Certes, cette solution exige un effort substantiel et impose notamment de traiter de manière différenciée plusieurs types de population, mais elle offre un retour sur investissement 1,5 à 3 fois supérieur à celui d’un remplacement sur le long terme. Surtout, privilégier la requalification s’avère décisif pour renforcer le sentiment d’appartenance et la dynamique d’engagement du capital humain.

Afin d’assurer le succès d’une initiative de montée en compétences à grande échelle, les distributeurs devront parvenir à :

  • Anticiper les évolutions des métiers liés aux nouveaux business models et déterminer les besoins de compétences qui en découlent ;
  • Cartographier les savoir-faire et les savoir-être existants, et déterminer les cibles à atteindre ;
  • Mettre en place les programmes de montée en compétences et les parcours de formation en gérant les effets de masse et de complexité ;
  • Assurer la pérennisation du moteur de formation pour prévenir l’obsolescence des compétences avec la poursuite des grandes mutations technologiques.

C’est uniquement en relevant ce pari du reskilling massif que les enseignes pourront engager avec toutes les chances de succès leur nécessaire mutation autour du tryptique : 1) commerce de précision, 2) monétisation des actifs matériels (en particulier logistique) et 3) diversification vers les nouveaux services adjacents grâce au digital (par exemple, préparation et livraison de repas). Ces derniers représentent en effet un potentiel majeur pour abaisser la part des coûts fixes, capter des gisements de croissance rentables, et surtout offrir de nouvelles opportunités professionnelles aux salariés les moins qualifiés.

A propos de l'auteur
Franck Laizet est directeur associé senior de McKinsey au bureau de Paris. Il dirige le pôle de compétences Distribution et Consommation en France et est en charge de l’activité « transformation dans la distribution » du cabinet à l’échelle mondiale.
Fondé en 1926 et établi en France depuis 55 ans, McKinsey & Company conseille les grandes entreprises, institutions publiques et organisations à but non lucratif, afin de les aider à améliorer durablement leurs performances, en partenaire de leur développement sur le long terme.

 

 

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