« Fabriquer pour le hard-discount peut être rentable »

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Le hard-discount continue inexorablement sa progression en France, avec aujourd'hui une part de marché de 12 %. Nombreux sont les fabricants attirés par ce marché en croissance. Mais ils s'interrogent sur la façon d'y réaliser des profits.

LSA Pourquoi fournir le circuit hard-discount quand on est fabricant ?

Jean-Daniel Pick - La question se pose aujourd'hui aussi bien pour les fabricants de marques nationales que pour ceux de marques de distributeurs. Ces derniers ont souvent eu des réticences à fabriquer des premiers prix ou des produits dédiés au circuit du hard-discount. Ils sont nombreux à considérer que les profits y sont insuffisants, que leur marché cible reste les grandes et les moyennes surfaces, et que leur positionnement consiste à offrir une gamme complète couvrant le coeur de marché et les segments à grande valeur ajoutée. Mais la situation se tend. Le hard-discount fait pression sur le prix des marques de distributeurs, et les distributeurs renvoient la pression sur les tarifs de leurs fournisseurs. Être le fabricant aux coûts les plus bas devient un impératif absolu. Le hard-discount représentant en France environ la moitié du marché des produits « sans marque nationale », il est devenu obligatoire, pour être fournisseur à bas coûts, de fournir ce circuit de vente pour atteindre les économies d'échelle suffisantes. Quant aux fabricants de marques nationales, ils ne peuvent se cantonner à se battre sur un marché - celui de la GMS - qui se réduit chaque année. Ce qui est vrai dans l'Hexagone l'est encore plus dans une demi-douzaine de pays européens où le hard- discount représente déjà plus de 20 % du marché.

LSA Mais peut-on faire des profits en fabriquant pour le hard-discount ?

J.-D. P. - Être fournisseur de marque de distributeur et de hard-discount s'avère un métier extrêmement difficile. En moyenne, la rentabilité de ces fabricants spécialisés est médiocre. Quant aux résultats d'exploitation, ils sont souvent compris entre 0 et 2 %, voire négatifs. Cependant, les industriels les plus efficaces arrivent à atteindre des résultats d'exploitation de 4 % ou plus. Ce n'est pas le Pérou, mais, fait plus intéressant, ils obtiennent une rentabilité de leurs capitaux engagés comprise entre 10 % et 20 %. Ce résultat, remarquable, est obtenu grâce à la maîtrise des investissements et à une bonne utilisation des actifs. Évidemment, ces chiffres englobent l'activité marque de distributeur et celle de hard-discount. Mais nombreux sont les cas où les contrats avec les grandes enseignes de hard-discount - notamment Aldi - sont plus rentables que la moyenne.

LSA Comment s'expliquent la rentabilité de ces contrats hard-discount ?

J.-D. P. - Il existe bien évidemment des avantages procurés par les longues séries. Avec notamment la massification des volumes de plusieurs pays sur une seule référence. Ce qui implique des machines bien utilisées, des camions bien remplis... Mais aussi une façon de travailler efficace : un travail rigoureux sur l'analyse de la valeur des ingrédients. Et aussi une plus faible consommation de frais de structure chez leurs fournisseurs - notamment dans les fonctions industriel et qualité -, grâce à l'absence d'audits industriels créateurs de contraintes inutiles. La qualité des produits est vérifiée par un laboratoire indépendant, et cela suffit. Cette pratique contraste avec celle de la plupart des distributeurs GMS pour leur marque de distributeur. Cette différence de mode de travail devrait d'ailleurs être un sujet de réflexion important pour les distributeurs GMS, car des pratiques consommatrices de temps chez leurs fournisseurs finissent par se retrouver dans le coût d'achat de leurs produits, et contribuent à faire le lit du hard-discount en augmentant le prix relatif de leur marque de distributeur.

LSA Quelles sont les règles de succès pour les fabricants ?

J.-D. P. - La recherche des coûts les plus bas est un impératif. De plus en plus, elle pousse à l'élaboration d'une politique de développement paneuropéenne, par implantations ou par acquisitions. Celle-ci vise d'abord à baisser les coûts d'achats de matières et de machines en bénéficiant d'économies d'échelle, mais aussi à ne pas dépendre trop fortement d'un client susceptible d'être perdu. Si vous sortez de Mercadona en Espagne, vous vous rattrapez sur Ica en Scandinavie. Enfin, il faut disposer de lignes de fabrication segmentées entre d'une part celles dédiées aux petites séries (MDD haut de gamme, différenciées, pour lesquelles la flexibilité industrielle est requise), et d'autre part celles consacrées aux séries longues (hard-discount ou premiers prix, produits pour lesquels les coûts les plus bas sont nécessaires). Par ailleurs, une excellente connaissance des facteurs de coûts par produit et par client est nécessaire pour pouvoir tarifer à leur juste prix les surcoûts induits par les demandes des clients, notamment le coût des différentes recettes, l'effet des petites séries (temps d'arrêt machine), la surconsommation de coûts de structures. Sans oublier que les commerciaux doivent nécessairement influencer le cahier des charges de leurs clients. Soit pour les orienter vers des produits moins coûteux à fabriquer (en choisissant une recette plus facile à fabriquer sans arrêt machine important, en substituant un ingrédient dont le coût ne serait pas suffisamment valorisé par les consommateurs, etc.), soit facturer le coût induit par les spécifications des clients, (séries courtes, etc.). Évidemment, la réalité est que certains distributeurs cherchent à obtenir le beurre et l'argent du beurre, c'est-à-dire produit différencié et prix bas. Il faut alors parfois faire preuve d'une bonne dose de détermination : nous avons vu des fabricants refuser des contrats à des prix jugés déraisonnables... et le distributeur les solliciter l'année suivante, car le prix obtenu ne reflétait pas la réalité économique. Voilà comment, dans un métier difficile, des leaders européens émergent et font des profits. Mais il faut une stratégie affûtée - notamment un terrain de jeu sur lequel l'on veut concourir bien défini en termes de pays, catégories de produits et types de clients - et une organisation réglée comme une horloge, en particulier dans ses interactions entre les commerciaux et les industriels. Ce qui, bien évidemment, n'est pas facile à mettre en oeuvre. Mais les résultats obtenus par les meilleurs montrent que c'est possible.

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Article extrait
du magazine N° 1830

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