Fils de...

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Nicolas Houzé a donc été nommé par... Philippe Houzé pour diriger les Galeries Lafayette. Ce jeune homme de 38 ans a-t-il les épaules assez larges pour prendre la tête de l'enseigne de grands magasins ? S'agit-il encore d'une nomination d'un « fils de » sans aucune compétence autre que la filiation (la cinquième génération) ? Avant tout jugement, il revient au nouveau directeur général de faire ses preuves, de démontrer qu'il est à la hauteur de la tâche que ses parents lui ont confiée. Mais surtout, il ne faut pas oublier qu'en France, comme à l'étranger (les Albrecht en Allemagne ou les Borletti en Italie), l'histoire et le présent fourmillent d'exemples de successions familiales parfaitement réussies. Comment oublier que Paul-Louis Halley est le fils d'Auguste Halley, que Michel-Édouard Leclerc ou François-Henri Pinault portent le prénom de leur père. Le commerce s'est bâti avec ces grandes familles toujours présentes comme les Mulliez ou les Bouriez ou celles qui, après plusieurs générations au pouvoir, ont fini par prendre du recul, comme les Badin-Defforey, Fournier, Guichard, Genty, Cathiard ou Toulouse. Il en va de même dans l'industrie. Avec les Bonduelle, Besnier, Riboud ou Ricard. Sans oublier ces très nombreuses PME où la succession entrepreneuriale est aussi une affaire familiale, comme chez Hénaff, Juva Santé, Larnaudie, Météor, Charbonneaux Brabant ou Biscuits Bouvard.

L'histoire et le présent fourmillent d'exemples de successions familiales parfaitement réussies.

Faut-il s'en plaindre ? Certes, il y a eu des échecs. Ici ou là, des enfants ont fait des allers et retours discrets ou néfastes aux comptes d'exploitation. Ils n'avaient pas « la fibre ». Ils n'ont pas su s'entourer ou ont fait de mauvais choix. Mais aucun indicateur, aucun chiffre ne prouve qu'un « fils ou fille de » est forcément plus mauvais qu'un dirigeant venu d'ailleurs. Bien au contraire, la jeune génération a été bercée aux valeurs de l'affaire familiale. Et surtout, elle pérennise l'entreprise (du moins si le gouvernement ne réduit pas les déjà trop rares incitations à la transmission). Alors que bon nombre de personnes se plaignent de l'importance prise par la Bourse, les fonds d'investissement et de pension, ou pestent contre les éventuels prédateurs asiatiques, russes ou qataris, il faut se réjouir que des PME ou des grands groupes puissent profiter d'un actionnariat stable et durable. Globalement, la solidarité (préserver le personnel à tout prix), la gestion prudente (se donner du temps pour jauger un projet) et l'anticipation (éviter les risques et les projets trop ambitieux), ainsi qu'une moindre pression des actionnaires (et des sacro-saints dividendes) protègent les entreprises d'erreurs stratégiques.

Reste que si les pères ou grands-pères ont souvent été des pionniers et/ou des créateurs, la responsabilité de ces jeunes dirigeants est lourde. Souvent mieux préparés et plus diplômés que leurs aïeuls, bénéficiant d'une ou plusieurs expériences, parfois à l'étranger, et ayant déjà occupé quelques postes au sein de l'entreprise, il leur faudra faire « mieux » que leurs parents dans un contexte économique plus difficile. Finalement, seul l'avenir dira si Nicolas Houzé est l'homme de situation, s'il a la fibre commerçante chevillée au corps. Et surtout, s'il entrera dans la catégorie des héritiers de passage, des héritiers managers ou dans celle des héritiers visionnaires. Ceux qui ont de la passion, de la conviction et une vision.

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Article extrait
du magazine N° 2267

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