Franchise Expo Paris 2016

Financer : le budget, nerf de la guerre de la franchise

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Dossier Pour ouvrir un point de vente en franchise, savoir gérer la dimension financière du projet est un préalable indispensable. Ce que ne manqueront pas de rappeler les franchiseurs, tout comme les banques. LSA a recensé les bonnes pratiques avec plusieurs réseaux.

CHRISTOPHE DAGRON KRYS

La première barrière identifiée pour ouvrir un magasin en franchise reste le caractère « contraignant » d’une telle entreprise. Et une fois cette barrière psychologique franchie, un deuxième écueil d’importance est mentionné par 29% des Français, qui trouvent ce mode de développement « trop coûteux », selon l’enquête annuelle réalisée par Banque populaire. Cette vision a le mérite de poser clairement l’enjeu du financement, qui reste une étape clé, et concrète, pour tout franchisé en puissance. Et ce public potentiel ne cesse de croître, à entendre les témoignages des différents intervenants venus échanger lors de la table ronde dédiée au financement organisée par LSA. Pour Jérôme Fourest, directeur général de Comtesse du Barry, « de plus en plus de personnes quittent leur emploi, avec un apport de 50 000 ou 100 000 €. Cela fait de plus en plus de candidats. Mais passer de salarié à franchisé est un changement très important ». La sélection des profils représente, avant même d’aller frapper à la porte des banques, une étape incontournable du parcours.

Anticiper la mise de fonds

La Fnac, engagée dans la franchise depuis le début de la décennie, demande ainsi les éléments financiers des candidats avant d’aller plus loin dans la démarche. Et autant le dire tout de suite, l’apport en fonds propres doit atteindre entre 20 et 30% pour espérer être accepté. Un ratio qui fait l’unanimité. « Il y a aussi des frais à prévoir avant même l’ouverture. Cela peut être des déplacements, des formations. Il faut y penser dès le début pour ne pas être pris au dépourvu », prévient Jean Philippe Lajambe, le fondateur de la nouvelle enseigne de franchise Flower Price, qui a passé dix ans chez Monceau Fleurs et cinq sur le pôle franchise du groupe Casino. « Compte tenu de l’apport moyen constaté, il faut être dans les clous avec un budget total de 150 000 € au total pour notre concept. Si l’on décroche 50% de prêt dans une banque, cela fait 75 000 € environ », poursuit-il. Pour mettre les pieds chez la Fnac, qui franchise plusieurs formats de magasins, compter environ 500 € au mètre carré. Un montant qui reste deux fois plus faible que l’investissement nécessaire pour un supermarché, de l’ordre de 1 000 € au mètre carré.

Faire face au banquier

Une fois ces données en tête, le démarchage des banques peut être entamé, avec dans sa poche un business plan bien ficelé, et un grand oral effectué par le franchisé devant son franchiseur. La démarche permet de perfectionner son dossier, et de repérer les oublis ou les erreurs flagrants. Les banques ayant souvent un regard sur les comptes de plusieurs magasins d’un même réseau, elles sont à même de comparer les business plans, ou parfois de mesurer le surdimensionnement ou le sous-dimensionnement d’un projet. Lorsque la Fnac était encore un jeune franchiseur, « j’accompagnais nos premiers franchisés à la banque. Mais ce n’est plus le cas aujourd’hui », souligne Manuel Biota, directeur franchise et nouveaux formats de l’enseigne, pour rappeler l’effet rassurant d’un réseau qui accompagne les entrepreneurs dans leurs démarches. Pour faciliter le suivi des dossiers, certaines banques demandent une fiche navette, c’est-à-dire un document de présentation synthétique du projet, qui pourra naviguer entre l’agence bancaire locale et son pôle national.


Chez Comtesse du Barry, on constate qu’être un franchisé « est un plus dans la recherche d’un accès au financement par rapport à un indépendant. Mais la difficulté reste de trouver le bon interlocuteur ». Si, développement de la franchise aidant, les départements entreprises des banques se structurent de plus en plus en conséquence, c’est rarement l’agence locale qui prendra la décision de valider tel ou tel prêt. Jean-Philippe Lajambe (Flower Price) observe que « les banques agissent de plus en plus de manière centralisée. Par exemple, c’est la direction financière d’une banque à Marseille qui pourra dire oui ou non à un projet basé à Toulouse ». Un regret qui le fait s’orienter vers des courtiers, « qui nous font gagner du temps, et donc de l’argent ». Quant à Benjamin Bohbot, directeur du développement de la franchise de KFC, il organise tous les deux ans une rencontre avec l’ensemble des responsables franchises des banques, pour les sensibiliser aux attentes du réseau et à ses problématiques.

Des sources alternatives

Les banques restent incontournables, mais des sources de financement alternatives exis­tent. Au-delà des sommes prêtées par la famille, les amis et l’entourage du franchisé, d’au­tres moyens de trouver de l’argent existent. Comme avec Spar­kup, une structure qui veut accompagner les levées de fond des entreprises via le crowfunding (financement participatif), à l’image de ce qui se fait auprès des particuliers. Comment ? En mobilisant le réseau étendu de l’entrepreneur franchisé.

Des entreprises de prêts participatifs sortent aussi du bois. Et l’entrée d’un autre type d’investisseurs est à l’étude chez KFC, qui réfléchit à identifier des fonds et du private equity pour entrer dans les boucles de financement, à l’heure où le spé­­cialiste de la restauration rapide fait évoluer son profil de franchises, s’écartant de la location-gérance pour évoluer vers la franchise pure. Avec, cela va sans dire, un ticket moyen plus élevé, puisqu’il comprend l’investissement immobilier à la charge de l’entrepreneur. Soit un total de 2 M € à mettre sur la table.

D’ailleurs, les représentants des réseaux insistent sur le volet immobilier, et incitent les franchisés à le prendre en charge, en fonction de leurs moyens. Garder l’immobilier sous la coupe du réseau (avec un contrat de location-gérance qui vient s’ajouter au contrat de franchise) permet au franchiseur de conserver un élément de contrôle, via les loyers. Mais, a contrario, laisser le franchisé gérer ses murs permet au réseau d’utiliser ses investissements ailleurs. Manuel Biota résume la situation de façon claire : « Si le franchisé veut prendre les murs, qu’il n’hésite pas. » Chez KFC, qui a longtemps compté sur le coïnvestissement et la location-gérance, cette solution ne sera plus un dogme. « C’est un passage dont nous allons sortir progressivement. Pour le franchisé qui en a les moyens, il a tout intérêt à financer l’immobilier. »

Après avoir réussi son lancement et pérennisé son activité, ce qui est déjà une épreuve, le franchisé ne doit pas se reposer sur ses lauriers. Et conserver, voire améliorer l’attractivité de son point de vente. Une mission synonyme, une nouvelle fois, de dépenses et d’investissements sonnants et trébuchants. Certains réseaux exigent un remodelling régulier, inscrit dans les contrats, avec un coup de pouce financier via un abondement ou une réduction du loyer. Pour Benjamin Bohbot, le retour sur investissement d’un remodelling serait de quatre à sept ans, avec un effet immédiat sur les ventes. « Il n’y a pas de question à se poser sur la permanence d’un remodelling. Cela vaut le coup », assène-t-il.

Maintenir la dynamique

Le coup, mais également le coût. Dans les supers et hypermarchés Leclerc, les modalités de financement auprès des banques prévoient souvent une année blanche de remboursement tous les sept ans, qui permettra de financer les projets propres au magasin. Des dispositions qui peuvent être négociées lors de l’établissement d’un prêt. Au sein de la Fnac, Manuel Biota précise que « chaque année, le franchisé doit avoir un projet, d’ordre financier, organisationnel, ou même un parking ». Pourquoi ? Tout simplement pour maintenir une dynamique. Selon l’étude de Banque populaire, 53% des franchisés installés depuis plus de cinq ans ont ainsi réalisé des investissements au cours des deux dernières années, principalement sur l’achat de matériel et de système d’information, et ensuite sur les rénovations, agrandissement et mise au niveau de leur concept.

Puisque l’on parle d’argent, les participants à la table ronde organisée par LSA ont rappelé les obligations de transparence des franchisés. Car l’intérêt de travailler en réseau repose aussi sur le benchmark. « Il faut partager les informations financières, pour savoir pourquoi tel magasin fait bien mieux que tel autre ! La franchise n’est pas une assurance tout risque », commente Jean-Philippe Lajambe, qui alerte les nouveaux franchisés sur les dangers de céder au syndrome du chef d’entreprise. Une fois la franchise montée, il a souvent observé que les nouveaux patrons, installés dans leur costume tout neuf de dirigeant, changeaient brutalement de train de vie. Nouveau 4 x 4, bureaux luxueux… Des dépenses somptuaires avant même que l’avenir de leur magasin ne soit assuré.

Flower Price

L’enseigne

  • 1 magasin créé en décembre 2015
  • 2 ouvertures prévues en 2016, sur des zones périphériques et des retail parks
  • Objectif : installer et développer le réseau naissant, qui n’a que quelques mois d’existence

Comtesse du Barry

L’enseigne

  • 54 magasins, dont 22 franchisés (entre 300 000 et 500 000 € de chiffre d’affaires par magasin)
  • Fermeture d’une dizaine de magasins rapidement, pour « faire le ménage » dans le réseau
  • Objectif à terme : 120 unités, dont 45 en propre et 75 en franchise

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