Findus ou les recettes d'une renaissance

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Sortie du giron de Nestlé et amputée de certains marchés phares des surgelés en 2000, Findus a fait plus que résister à une mort annoncée. La marque a, depuis, doublé son chiffre d'affaires et fait progresser son résultat. Enquête sur les leviers de cette reconquête.

Findus France
Findus France

Cap à l'Ouest

Modeste, mais porteur de sens. S'il n'y a qu'un pas - quelques kilomètres à l'est de Paris - de Noisiel à Noisy-le-Grand, la rupture du cordon ombilical qui reliait les équipes de Findus à Nestlé, leur ancien propriétaire, opérée voici un an, n'était pas sans enjeux. Depuis, avec 60 nouveautés lancées en 2007 et au moins autant attendues l'an prochain, Findus prend son envol.

 

Une structure à taille humaine

Les objectifs sont ambitieux. « 15% de part de marché dans les surgelés, le plus vite possible », chiffre Matthieu Lambeaux, le jeune directeur général, 38 ans, qui déambule en jeans et simple chemise dans ces lieux où le « dress code » est à l'unisson. Pas de signes hiérarchiques visibles non plus : secrétaires, comptables, chefs de produits et responsables se côtoient sur un vaste plateau avec des bureaux sans porte ni cloison, partageant les chiffres de ventes et les marges sur leurs ordinateurs.

Première surprise, malgré ses 200 M€ de chiffre d'affaires et sa position de marque leader dans les surgelés, Findus France est une petite structure. Seules 48 personnes travaillent au siège, soutenues par une force de vente de 45 personnes. Côté production, l'entreprise ne compte que 180 salariés dans l'usine de Boulogne, dédiée aux produits de la mer. « De l'industrialisation à la chaîne d'approvisionnement, en passant par les achats, tout est centralisé et rationalisé dans nos six usines européennes et thaïlandaises », explique Per Harkjaer, PDG du groupe Findus (450 M€ de chiffre d'affaires en 2005), depuis son siège de Malmö, dans le sud de la Suède. « En revanche, ajoute-t-il, pour le marketing, nous laissons libres les entités nationales. Elles sont les mieux à même de connaître les besoins des clients. À elles de jouer pour grandir. »

C'est le cas de la direction française qui a plus que multiplié par deux le chiffre d'affaires en sept ans. Une performance saluée par la Suède : « Dans un style paisible, la France fait bouger les choses et obtient des résultats remarquables », reconnaît Per Harkjaer.

Il règne effectivement chez Findus France une atmosphère résolument différente. De la « boîte à meuh » qu'arbore chaque bureau - sésame symbolique pour interpeller ses supérieurs s'ils dérapent ou se trompent - au jeu concours qui mobilise quasi au jour le jour les salariés autour de la bonne santé de la rentabilité opérationnelle du groupe, un chiffre auquel chacun a accès quand il le souhaite.

 

Compter sur ses propres forces

Autant de signes qui ne trompent pas. « Tout est fait pour qu'il n'y ait pas de limite. Chacun est poussé à se dépasser et à sortir de la routine. Et ce avec peu de moyens », constate Estelle Fontaine, 29 ans, arrivée en janvier 2006 à la tête des ressources humaines de la société. « À moi de rendre mon poste intéressant et de le faire évoluer », défend Séverine Savino, 28 ans, responsable performances terrain, entrée chez Findus voilà quatre ans en tant que commerciale ou plutôt, selon l'appellation maison, en tant que responsable de secteur. « D'autant que la direction est ouverte aux nouveaux projets. »

Même écho chez Virginie Aubin, 40 ans, responsable grand compte, qui a rejoint Findus voilà dix- huit mois : « On construit son poste avec sa personnalité. » Youssef Daoudi, 26 ans, chargé d'études panel en CDD acquiesce : « J'ai un peu trouvé ma place tout seul. Surtout qu'au début le projet pour lequel j'étais recruté en intérim est tombé à l'eau »...Même les anciens de chez Nestlé applaudissent : « Nous avons la liberté d'ajouter des cordes à nos arcs. Si l'aventure s'arrête, nous aurons dans les mains des expériences en or », estime Alain Frisch, 44 ans, chef comptable, qui a suivi l'équipe Findus au moment de la cession au fonds d'investissement EQT en 2000.

 

Toujours sur le qui-vive

À l'époque, le pari était risqué. Car pour mieux imposer les marques Maggi et Buitoni dans les surgelés élaborés, Nestlé a interdit aux repreneurs les marchés à valeur ajoutée en France, cantonnant la filiale hexagonale aux basiques : poissons, légumes et garnitures de pomme de terre... Du moins jusqu'en 2004 ! « Entre 2000 et 2001, nous nous sommes demandé si nous n'allions pas disparaître. Nous l'entendions tellement souvent ! », se souvient Étienne Jatteau, 56 ans, responsable logistique, lui aussi ancien de chez Nestlé. « Aujourd'hui encore, nous restons sur le qui-vive. Avec 7% de part de marché, il est difficile d'avoir des certitudes », poursuit Michel Delavatoire, 56 ans, responsable transports ayant également fait une longue route au siège du groupe suisse. « Le retour sur les plats cuisinés en 2004 n'a pas été évident. »

De fait, en revenant sur le coeur du marché, Findus « n'apportait rien de très innovant en soi », se souvient cette acheteuse de la grande distribution. Si ce n'est les barquettes micro-ondable (même s'ils se sont fait prendre de vitesse par les Maggi et les Marie) et surtout une méthode résolument nouvelle pour imaginer les nouveautés. En observant les consommateurs en situation, chez eux, plutôt que de les écouter décrire leurs envies. Une méthode était née.

 

Petits budgets, grande créativité

L'originalité n'empêche pas la rigueur. Appartenance à un fonds d'investissement oblige, la rentabilité est scrutée de très près. « Nous travaillons avec des petits budgets, indique Nicolas Fabre, 26 ans, chef de produits. Cela nous oblige à être créatifs. Je ne dis pas que nous ne râlons pas un peu pour avoir plus, mais je ne rêve pas de gros budgets. En fait j'aurais peur d'être trop vite blasé. »

Cette contrainte financière ne semble pas entamer l'enthousiasme des salariés. Beaucoup disent apprécier l'originalité des méthodes employées dans la société. À commencer par la rapidité du processus de décision. « Pas besoin de faire une commission pendant six mois ou un an avant de décider d'appliquer une solution, au risque qu'elle soit alors obsolète », s'amuse Étienne Jatteau. « Nous sommes capables d'être très réactifs pour les lancements de produits, parce que les étapes de validation n'existent pas. Du moins pas comme ailleurs », appuie Caroline Nobilé, 30 ans chef de groupe depuis deux ans chez Findus, recrutée après sept années passées dans une grande multinationale. Et de comparer « le nombre de process, tellement important que tout est ralenti ; sans compter le stress subi à chaque étape du développement produit, lorsqu'il faut faire valider une idée ! »

Autre atout, selon elle, « l'implication des chefs de produits et des chefs de groupe à toutes les étapes, y compris dans les briefs de publicité ». Mais elle n'oubliera jamais, sa première journée chez Findus : « C'était la saint Patrick et surtout le début de Caméra Conso ! » En fait, la seconde opération de « marketing ethnographique » de Findus, durant laquelle dix foyers français ont été filmés chez eux au moment des repas. « Cette méthode redonne tout son sens au métier de marketeur. Il retrouve son pouvoir d'intuition », explique Matthieu Lambeaux. Cela finit par payer : « Findus fait preuve d'un réel dynamisme, ses équipes commerciales sont à la pointe », estime Éric Willefert, chef de groupe surgelés chez Auchan, qui a fait de la société un « fournisseur important ».

 

Grandir et se réinventer

La méthode française ne fait pourtant pas encore école dans les autres filiales de Findus. « Cela viendra, dit Per Harkjaer. Depuis six mois, nous percevons les résultats de cette approche consommateur. » En même temps, certains ont du mal à s'adapter. « Notamment les personnes qui avaient envie de faire comme dans les multinationales », évoque Michel Delavatoire, par ailleurs délégué syndical. « Au début, il a quand même fallu défendre son territoire. C'est très bien que l'on puisse avoir un avis sur tout et le donner, mais c'est plus facile à accepter une fois que son coeur d'activité est bien défini », se souvient Étienne Jatteau.

Même Michel Séron, directeur financier depuis le début de l'aventure Findus, qui déclare, amusé, « faire acte de résistance en portant la cravate », observe que « cette méthode de travail participatif n'est pas innée. Quand vous êtes habitués à décider pour tout le monde, il faut se remettre en question et surtout à l'écoute pour faire remonter les bonnes idées ! »

Ainsi décrite, la méthode Findus ressemble à un cercle vertueux. Reste que, en continuant à grandir, l'entreprise devra se réinventer. La réflexion est d'ores et déjà en cours.

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Article extrait
du magazine N° 1991

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