Fnac / Darty : Un mariage potentiellement tendu [Tribune]

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TRIBUNE D'EXPERTS Philippe Nobile, qui dirige les bureaux français du cabinet de conseil Javelin Group et collabore régulièrement avec LSA, livre son analyse sur le rachat de Darty par la Fnac. 

Philippe Nobile, Javelin Group, Accenture
Philippe Nobile, Javelin Group, Accenture© Javelin Group

Quel spectacle ! Nous n’avions pas suivi une telle acquisition dans la distribution, de par son montant et ses revirements boursiers, depuis le face à face CasinoCarrefour au Brésil. Et cela date ! Le suspens s’est finalement achevé par l’acquisition réussie de Darty par la Fnac.

Une force de frappe physique

L’offre de la Fnac, mixant cash et titres, ainsi que l’appui de Vivendi, ont davantage séduit les actionnaires de Darty que le cash du groupe sud-africain. Stratégiquement parlant, l’extension de l’offre Fnac au blanc et aux services à domicile ainsi que la position à environ 1 Mds€ en e-commerce, a davantage séduit que les synergies pleines entre l’univers de la maison de Conforama (décoration, mobilier, blanc …) et l’équipement de la maison de Fnac (culture, brun …). On a déjà beaucoup dit sur tous ces points : les synergies achats relativement faibles entre la Fnac et Darty, la force de frappe physique de 410 magasins du nouveau groupe etc… Mais peut-être n’avons-nous pas tout bien dit.

Un projet d’entreprise

En effet, l’enjeu de ce rapprochement est aussi d’être un projet d’entreprise. Le dirigeant de la Fnac a réussi en grande partie les défis qui se posaient à lui : d’une part redresser financièrement l’entreprise dans un contexte macro-économique morose et un marché dont les prix se sont tendus avec le e-commerce ; d’autre part réussir son entrée en bourse et développer de nouvelles offres produit. A présent, une autre histoire est à écrire. Dans ce cadre, l’acquisition de Darty pouvait donner un nouveau souffle. Et permettre d’écrire un nouveau chapitre. Echouer sur cette acquisition aurait sans doute été dommageable en termes de management. C’est donc un succès.

Un mariage potentiellement tendu

Reste que le prix de l’acquisition est relativement élevé. L’offre produit commune à Fnac et Darty n’est pas majoritaire mais demeure importante, permettant probablement des leviers d’optimisation sur les équipes achat, logistique et e-commerce. Il y aura donc potentiellement une refonte de l’organisation et des économies d’emplois. Un chantier complexe à mener chez Fnac où les syndicats sont puissants et la culture d’entreprise jugée par certains comme assez différente entre les deux entreprises. Et ce d’autant plus que les autorités de la concurrence pourraient réclamer la fermeture de quelques points de ventes. Et qu’il faudra convaincre certains cadres clés de Darty de rester alors qu’ils ont pu se montrer rétif à ce rapprochement jusqu’à aujourd’hui. Le mariage sera donc potentiellement tendu.

Des axes à clarifier

Enfin cette acquisition repose sur un projet de croissance dont de nombreux éléments restent à écrire d’une part, à exécuter d’autre part. Sur un marché en pleine mutation où les concurrents sont puissants et profiteront de toute période de flou que susciterait le rapprochement Fnac/Darty.  

Faut-il conserver les deux marques ou les deux positionnements ? Faut-il les faire évoluer ? Quelle proposition de valeur proposer à des clients parfois différents ? Quel effet de levier peut apporter le parc global de magasin ? Peut-on optimiser le portefeuille de parc de magasins ? Faut-il ré investir l’international ? Le plan de franchise lancé par Darty récemment doit-il être poursuivi ou renforcé ? Comment activer les synergies e-commerce ? Et si Fnac et Darty ont développé des sujets comme celui des places de marché digitales qui ont représenté en 2015 la moitié de la croissance du e-commerce, les deux enseignes demeurent loin derrière Amazon et D Discount en France…

De nombreux defis à mener… rapidement

De nombreux défis à mener donc pour deux enseignes qui ont su nous surprendre par leurs capacités récentes à innover et à se réinventer. Les enjeux d’entreprise seront traités rapidement ainsi que les axes stratégiques clarifiés afin de permettre au nouveau groupe de prospérer. Sachant que notre ère a davantage besoin d’entrepreneurs que de gestionnaires …

 

L’auteur

Philippe Nobile a rejoint Javelin Group en 2013 en tant que directeur stratégie et directeur général France. Il accompagne des leaders de la distribution et des marques de biens de consommation dans la qualification de leur stratégie digitale, de distribution ou d’expansion internationale. Son expertise est reconnue dans la définition de nouveaux business modèles et de concept stores. Philippe Nobile a notamment passé 12 ans chez Unilever dans les activités Lessives et Cosmétiques.

Javelin Group créé en 2000 à Londres compte aujourd’hui 240 consultants. Le groupe a rejoint Accenture Strategy en 2015.

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