Georges Plassat: " De l’audace et de l’envie pour Carrefour ! "

DossierL'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINEINTERVIEWINTERVIEW Alors que Carrefour Aborde l’An II de l’ère Georges Plassat, ce dernier revient dans une interview exclusive sur la priorité de sa première année de mandat –la dette– et celle de l’année qui s’ouvre –l’investissement. Surtout, cet amateur des Tontons flingueurs a un message à faire passer: le cave se rebiffe! Carrefour ne subira plus sans broncher les critiques des concurrents, Leclerc en tête. S’il se dit prêt à se battre à la régulière sur le terrain des prix, Georges Plassat n’hésite plus à dénoncer la politique sociale de son concurrent, ou ses ambiguïtés, entre grand groupe capitaliste et défenseur du consommateur. Comme Système U, Carrefour est prêt à lâcher du lest sur les prix du lait afin de préserver les éleveurs – une hausse de 0,02€/litre lui coûterait 90 m€ par an. Son objectif? Redonner à Carrefour, et à ses collaborateurs, leur fierté, l’envie d’aller de l’avant. Plus qu’un enjeu d’image, son PDG sait que dans un groupe de 370000 employés, son principal levier d’action reste la motivation des équipes. La nouvelle organisation de la direction française doit apporter un «nouveau style», plus de simplicité pour encourager l’autonomie, et responsabiliser le terrain. Facile à dire… Après dix ans de saignées –12000 à 13000 postes supprimés –, Carrefour porte les stigmates de ses errances. Si la méthode Plassat semble aller dans le bon sens, il lui reste un peu plus d’un an pour donner des résultats. Jean-Baptiste Duval

Georges Plassat, PDG de Carrefour
Georges Plassat, PDG de Carrefour

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LSA- Quel regard portez-vous sur la situation économique?

G. P. - nous sommes face à un dérèglement économique mondial. Si la mondialisation a sans doute des vertus, la recherche permanente du prix le plus bas a généré des phénomènes de déplacement de production. Quand on recherche des produits moins chers en dehors des zones de production naturelles, l’environnement s’appauvrit et les emplois de substitution ne sont pas nécessairement créés. Cela se voit dans tous les pays. Le système est déréglé et la dette s’est envolée partout. Nous sommes dans l’obligation de regarder le problème en face. Il faut se préparer à une digestion un peu lourde de son impact sur l’économie et la consommation.

LSA- La dette aura surtout un impact sur le pouvoir d’achat…

G. P. - Il faut arrêter de faire croire que le pouvoir d’achat est lié uniquement aux dépenses alimentaires, alors que celles-ci représentent 10 à 15% des dépenses des ménages. On passe la «patate chaude» aux distributeurs, entraînant une compétition effrénée sur les prix. Le prix doit aujourd’hui reconnaître la valeur ajoutée de chacun. Regardez le prix du lait. Il faut sortir de la crise. Quel consommateur réfute l’idée de payer son lait 2 centimes de plus au litre s’il sait que les agriculteurs qui le produisent vont vivre décemment de leur métier? et on discute pendant des lustres pour savoir si c’est important. Mais ce qu’ils gagnent, ils vont le réinjecter dans l’économie! est-ce qu’on veut acheter notre lait à l’étranger? Que nos campagnes soient dépeuplées? D’une France low-cost, comme le dénonce avec justesse le ministre Benoît Hamon?

LSA- C’est un appel à la responsabilité des acteurs?

G. P. - Oui, et c’est un discours que je tiens depuis longtemps. Cette dialectique du pouvoir d’achat devient ridicule, parce que le pouvoir d’achat ne se réduit pas au concept de prix bas. La bataille des prix, ça se termine sur des ruines: baisse des investissements, réduction des emplois, déclin de l’innovation et de la recherche. La distribution a un rôle à jouer dans l’accessibilité des prix, mais si on continue comme ça, on va au désastre.

LSA- Cela veut dire que vous imaginez une réforme de la LME avec un volet agricole et PME, comme le suggère Système U?

G. P. - J’adhère à beaucoup d’idées qui sont actuellement développées, mais comment se fait-il qu’il faille toujours légiférer au lieu de faire appel à la maturité des gens? C’est le problème de la France aujourd’hui, le problème des entreprises. Le système ne cesse de prendre le relais des carences et infantilise tout le monde.

LSA- Depuis quelques mois, les PGC sont en déflation et les faillites de distributeurs non alimentaires s’accélèrent…

G. P. - Il y a un problème de surcapacité de production car on a toujours pensé que la baisse des prix s’accompagnait d’une hausse des volumes. On ne va pas se gaver de pommes parce que leur prix a baissé de 0,20 € au kilo! L’embrasement concurrentiel a broyé les classes moyennes et banalise l’acte de consommation. Tout le monde parle d’indices de prix et de parts de marché. Tous les jours, toutes les semaines, tous les mois. Ça n’a pas de sens. Cette course à la puissance ne séduit plus personne, les jeunes la rejettent et les anciens sont fourbus. De mon côté, je préfère parler du métier et de notre rôle d’entreprise de proximité, qui devrait se traduire à la fois dans la qualité de notre offre, de notre management et l’écoute des clients.

LSA- La compétition avec Carrefour est pourtant une bonne source de motivation chez Leclerc

G. P. - J’ai du respect pour nos concurrents mais je n’adhère pas à toutes leurs méthodes. Il n’est pas nécessaire d’utiliser constamment le gourdin pour apparaître comme quelqu’un de grand. Et puis, l’indice des prix! Pourquoi n’y a-t-il pas d’indice social? Regardez le nombre d’emplois, la rémunération, l’intéressement, etc.

Les points clés

  • LA «BATAILLE DU PRIX » ne doit pas se faire au détriment du tissu industriel français, quitte à répercuter des hausses de prix aux consommateurs.
  • UNE NOUVELLE ORGANISATION pour donner davantage d’autonomie et de responsabilité au terrain.
  • LA FRANCE est en train de revenir, mais cela nécessite du temps.
  • LA COURSE À LA PUISSANCE, à la part de marché, n’est plus une priorité.
  • LES CESSIONS SONT TERMINÉES. Priorité à l’investissement et à la rénovation des actifs.
  • L’ORGANISATION doit désormais être multiformat, et plus seulement centrée sur les hypers.
  • L’HYPER DOIT RÉINVESTIR dans « toutes les familles » du non-alimentaire.

LSA- Carrefour a pourtant longtemps eu le culte de la puissance…

G. P. - J’assume l’histoire de Carrefour. Mais dans le monde, toutes les plus grosses entreprises sont sous pression. La taille n’est plus une solution en soi. Regardez dans l’automobile, regardez Apple depuis le départ de son fondateur.

LSA- Lorsque vous êtes arrivé, votre constat sur Carrefour était sévère. Qu’en est-il aujourd’hui?

G. P. - Le constat était juste. Aujourd’hui, Carrefour va mieux. On a détendu la pression financière qui pesait sur la société en raison de son endettement élevé, la cause principale, selon moi, des difficultés du groupe depuis une dizaine d’années. Carrefour est entré dans une course à l’international qui s’est brutalement arrêtée faute de moyens, face à une concurrence locale redoutable. L’autre raison tient à la centralisation excessive, née de la fusion Carrefour Promodès. Tout «transversaliser» en pensant générer des synergies immédiates a conduit à une confrontation de cultures et à tuer la capacité d’initiative des magasins. Ceux-ci doivent retrouver la capacité d’action de leurs équipes. La solution est dans le retour au métier, le plaisir de l’exercer, le contact avec le client. On passe à la mise en oeuvre. Nous sommes sur la bonne voie.

LSA- Le périmètre de Carrefour vous satisfait-il tel qu’il est aujourd’hui?

G. P. - nous avons trois pôles. L’Europe, avec les pays du Sud qui sont entrés dans une période d’austérité durable. Nous sommes bien placés pour la traverser. Ensuite, l’Amérique du Sud, avec le Brésil et l’Argentine, où nous occupons de très belles positions. Le Brésil a connu un ralentissement, mais la consommation reste soutenue. Nous avons les hypers, mais aussi Atacadão. Il faut pousser les feux sur ces modèles. Ensuite, il y a l’Asie avec la Chine et Taïwan. Ce sont les deux endroits où la dynamique commerciale est le mieux exprimée. Avec ces trois pôles, on peut bâtir quelque chose de très bien.

LSA- Et la France dans tout cela?

G. P. - La France est en train de revenir. Mais il faudra encore du temps. C’est sans doute le pays qui a le plus subi les contrecoups de la concurrence et des changements de taille intervenus dans les années 2000. Il faut avant tout retrouver l’envie, l’énergie, pour que les dirigeants et les équipes de magasin se prennent beaucoup plus en charge. Ensuite, c’est un pays qui a besoin d’investissement. Il n’y en a pas eu pendant dix ans.

LSA- Y a-t-il de nouvelles cessions d’actif en vue?

G. P. - Allons-nous rester partout dans la même situation? Ce n’est pas sûr. Mais je n’ai ni besoin, ni envie de monétiser des actifs importants.

LSA- Donc, les rumeurs de vente de la Chine ou du Brésil appartiennent au passé?

G. P. - Oui, vous pouvez les oublier. C’est clair.

LSA- Comment faut-il interpréter votre récente cession d’actifs en Turquie?

Les chiffres clés

  • 2,3 Mrds€ d’investissement prévus en 2013 pour la rénovation du parc de magasins, et la reprise de l’expansion
  • 76,79 Mrds€ de chiffre d’affaires
  • 9994 magasins sous enseignes dans 33 pays
  • 364 969 employés dans le monde

Source: carrefour

G. P. - Ce n’est pas une cession d’actif, c’est un changement de gouvernance qui vise à redynamiser notre activité. Cela fait dix-sept ans que nous avons le même partenaire familial. Au terme de cette période, force est de reconnaître que ce partenariat aurait mérité mieux. D’où l’idée d’inverser la gouvernance, en gardant 48%et une participation directe aux orientations stratégiques, à la croissance…

LSA- Vous avez beaucoup vendu, mais rien acheté. Peut-on s’attendre à une reprise du développement international?

G. P. - Notre priorité est de consolider nos positions. Il ne faut pas retomber dans une dispersion de nos moyens. Même si nous continuerons à faire des innovations pour remettre de l’audace et de l’envie dans la société et préparer l’avenir. Pour le reste, nous allons réinvestir dans nos actifs. Je ne vois pas comment on peut penser que le futur est devant nous si on ne s’attelle pas à rendre nos magasins plus agréables pour les clients.

LSA- L’exemple d’Auchan qui s’intéresse au Vietnam, ne vous inspire pas?

G. P. - L’internationalisation n’est pas un voyage tranquille. Ceux qui y sont partis un peu après nous s’aperçoivent qu’elle s’est souvent faite au détriment de la compétitivité domestique.

LSA- Vos relais de croissance sont-ils si importants?

G. P. - Ils sont tout d’abord organiques. Nous avons des actifs magnifiques. Au Brésil et en Chine par exemple, nous travaillons à notre stratégie de développement.

LSA- Vous allez investir 2,3 Mrds€ en 2013, quelle part reviendra à la France, environ 40% comme son chiffre d’affaires?

G. P. - La France représente une grosse part de nos actifs, c’est la maison mère, elle a besoin d’une remise à niveau. Il est raisonnable de penser que l’investissement doit être à la hauteur.

LSA- Pour quelles raisons avez-vous réorganisé la direction France ?

G. P. - D’abord, j’ai stabilisé la tête. Il y a eu trop de changement ces dernières années. L’organisation reflétait des divagations des années précédentes, avec une centralisation excessive. Autour de noël Prioux, nous avons responsabilisé les patrons de branche et mis en place une direction resserrée avec un mix de profils conceptuels et opérationnels. On change de style, plus direct et moins directif, davantage dans l’accompagnement. Par exemple, avec l’arrivée d’Éric Bourgeois aux hypers dont j’attends qu’il apporte, moins de centralisation, plus de délégation et du retour au métier, pour le rapprochement avec les clients et la tenue des magasins. On revient ensuite à une culture géographique que Carrefour connaît bien avec quatre patrons de bassin. Ensuite, il y a l’arrivée de Patrice Zygband, qui a une longue expérience de l’organisation de la distribution, des achats, de la logistique, de l’informatique. Il prend une branche que Carrefour n’a jamais organisée de cette façon, qui relie les centrales d’achats, la logistique, l’informatique et l’organisation. Ce qui est indispensable dans une activité multiformat.

LSA- Mettre les fonctions supports au service des magasins, c’est classique…

G. P. - Sans doute. Sauf que dans la version précédente, les hypers étaient au coeur du système et les autres formats à côté. Ça ne marche pas. Il faut traiter les branches à parité, avec des gens responsables de leur branche, capables de travailler en bonne entente avec les services. Quant à Gérard Dorey, il reste à la tête de la proximité, il connaît par coeur son métier. Il le fait très bien et ça continue. Aux supermarchés, nous avons choisi Alain Rabec, depuis longtemps dans la maison. Un profil très opérationnel pour un travail de précision, aussi bien sur l’assortiment que la politique tarifaire. Dans un magasin de 1500 ou 2000 m², on n’a pas le droit à l’erreur. Son métier, c’est creuser l’opérationnel, régénérer du talent managérial et animer notre réseau de franchisés très dynamique. Enfin, nous avons recruté Jean-Paul Fréret pour relancer l’expansion. Il faut retrouver le plaisir du développement. J’ai également décidé de regrouper tous les services dans un pôle, confié à Gauthier Durand- Delbecque, et de les professionnaliser au service du client. L’équipe sera au complet cet été avec l’arrivée d’un expert du non-alimentaire [Hervé Skornik, selon nos informations, NDLR].

LSA- Décentraliser, très bien. Mais y a-t-il encore les compétences en magasin? De nombreux talents sont partis…

G. P. - Il y a encore des compétences en magasins, même si l’extrême centralisation en a découragé plus d’un et les réductions de postes depuis dix ans n’ont épargné personne.

LSA- Quid de votre nouveau modèle de rémunération, et ses objectifs qualitatifs?

G. P. - Dès 2013, les incentives comprendront plus de critères opérationnels et qualitatifs : l’évolution du chiffre d’affaires, qui constitue naturellement le premier critère, de la fréquentation des clients, du ticket moyen, mais aussi la capacité à développer les hommes, l’image de nos magasins en termes de services, etc.

LSA- Quelle est votre position sur la convergence des enseignes?

G. P. - nous avons intérêt à bien utiliser le nom de notre enseigne. Nous sommes en train de tester market, juste avec le logo, et cela fonctionne très bien. Nous ferons la conversion au fur et à mesure. Nos amis franchisés feront ce qui leur semble bien. Il n’y a pas d’urgence.

LSA- Vous semblez avoir changé d’avis sur le prix, votre priorité à votre arrivée…

G. P. - non, je le répète, le prix est incontournable. Il n’y a pas d’impasse à faire sur la politique de prix. Surtout, il faut qu’elle soit stable. Notre image-prix s’est beaucoup améliorée, nous poursuivons dans cette voie. Nous continuerons de suivre attentivement et localement nos concurrents. Mais il n’y a pas que le prix.

LSA- Les comparateurs de prix suscitent le débat. Qu’en pensez-vous?

G. P. - Pas chez nous. Tout le monde s’y est mis, mais ce n’est pas une fin en soi. Et ne sous-estimons pas la clairvoyance des consommateurs.

LSA- Pourquoi la part des hypers dans le non-alimentaire ne cesse-t-elle de reculer?

G. P. - Imaginer que l’hyper doit se retirer du non alimentaire est une erreur. Au cours des vingt dernières années, il y a eu un développement formidable des chaînes spécialisées que les distributeurs n’ont pas perçu comme une menace. Mais aujourd’hui, la consommation ralentit sur les produits les moins essentiels. Le distributeur généraliste garde tout son intérêt.

LSA- C’est la revanche de l’hyper?

G. P. - Je dirais le retour. De nombreux formats renaissent après avoir été enterrés. C’est à nous de lui redonner sa fonction.

LSA- Qu’allez-vous garder dans vos hypers?

G. P. - Le non-alimentaire n’a jamais gagné beaucoup d’argent, c’était d’abord un générateur de trafic. Aujourd’hui, il faut raisonner en unités de besoin. Moins de saisonnier, plus de permanent, et remettre à leur place les marques de référence. Sur le saisonnier, des opérations peu nombreuses, efficaces. Ce sera au directeur de magasin d’en prendre la responsabilité, de commander ce dont il estime avoir besoin. Toutes les familles de non-alimentaire ont de l’avenir en hyper.

LSA- Le drive a-t-il un rôle à jouer dans le retour de l’hyper?

G. P. - Le drive, c’est avant tout une nouvelle version du magasin de proximité. On en a environ 250 et nous continuons à approfondir le modèle. Quel assortiment? Quel prix ? Quel service? Quelle plage horaire de commande? Il faut s’en occuper comme d’un vrai magasin.

LSA- Est-ce un modèle rentable comme le prétend Leclerc? Ou pas, comme l’affirment d’autres?

G. P. - Chacun dit ce qu’il veut sur son entreprise. Pour notre part, nous équipons d’abord nos magasins en drives adossés car il s’agit d’un service de proximité. Nous avons encore la possibilité d’ouvrir des drives solos si nous le souhaitons. Nous en avons quatre pour l’instant. Mais en termes de réserve foncière, nous avons un avantage considérable, avec des sites tous formats. La possibilité de développer des drives solos est devant nous.

LSA- Vous êtes resté très discret jusqu’ici sur l’e-commerce…

G. P. - L’e-commerce s’est déjà imposé. Ceux qui ont un réseau physique puissant ont des atouts considérables pour jouer un rôle majeur. Nous avons deux sites, Ooshop et carrefour.fr. Ce qui me frappe, c’est que de plus en plus de clients veulent se faire livrer en magasin parce qu’ils peuvent décider du jour et de l’heure à laquelle ils viennent chercher le produit. Internet va prendre des parts de marché sur des segments précis: les produits pondéreux ou les services, comme les billets d’avion ou de spectacle. L’utilisation du digital dans les magasins va également permettre d’élargir l’offre en couvrant des assortiments qui n’y sont pas présents.

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Article extrait
du magazine N° 2275

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