Georges Plassat dévoile sa stratégie

|

L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE exclusif - Resté très discret depuis son retour aux commandes du premier distributeur français d'équipement de la personne, le PDG de Vivarte a accepté de confier à LSA son analyse du secteur et les grands axes de sa stratégie. Interview.

Georges Plassat est difficile à saisir ! Le patron du premier groupe français d'équipement de la personne déteste être pris en photo et ses prises de parole sont rares. Une caractéristique qu'il partage avec ses homologues d'Inditex, de H et M ou d'Eram, son premier concurrent français qui pèse moitié moins que Vivarte... L'homme est très pris. Il s'excusera de nous recevoir avec trente minutes de retard au siège du groupe, avenue de Flandre, dans le 19e arrondissement parisien. Mais il tient ses promesses, nous fait-il remarquer en nous confisquant d'emblée la plaquette de la société récupérée à l'accueil. « Obsolète ! », s'indigne-t-il. Et pour cause. En un an, le groupe a fait l'acquisition de six enseignes et marques (NafNaf, Chevignon, Beryl, Accessoires Diffusion, Défimode et Super Sport, une transaction qui n'attend que le feu vert des autorités de la concurrence pour s'accomplir). Cette succession de rachats constitue une nouvelle étape dans la croissance d'un groupe qu'il a remis progressivement sur les rails depuis son retour aux commandes en 2000. La machine a été relancée, les acquis consolidés.

Reste à corriger la faiblesse du groupe, sa maigre présence à l'international, indispensable relais de croissance face à une concurrence très mondialisée. Prudent, l'ancien patron de Carrefour Espagne a fait le choix de l'Europe du Sud... avec l'Espagne comme tête de pont. Le groupe y compte déjà près de 300 magasins sous ses différents formats, dont des Mercalzados, l'équivalent de la Halle aux Chaussures, une soixantaine de Fausto (le Minelli Espagnol), des corners Caroll et NafNaf en partenariat avec El Corte Inglés, que viennent de rejoindre Kookaï (2 boutiques à Barcelone) et, d'ici à juin 2008, 10 magasins Coctel (l'équivalent de La Halle !) et 2 Coctel Ninos pour les enfants.

Un choix logique, estime Cédric Ducrocq, le PDG du cabinet de conseil Dia-Mart. « Son concurrent Kiabi a déjà très bien réussi outre-Pyrénées. Il y a de vraies réserves de croissance en Espagne et en Italie pour Vivarte, qui peut y séduire une clientèle familiale en périphérie. »

Cette avancée hors frontières ne se fera pas au détriment du développement en France : leader national avec seulement 4 % du marché, Vivarte doit continuer d'y grossir en jouant l'équilibre entre la périphérie et le centre-ville, les enseignes et les marques. Si le développement en centre-ville permet à Vivarte de rester connecté à l'air du temps et de garder un savoir-faire mode, le point fort du groupe reste incontestablement la périphérie. Le rachat de Défimode devrait lui permettre de compléter le dispositif sur les villes petites et moyennes alors que l'acquisition de Supersport lui ouvre des perspectives sur le masculin, où le groupe est encore peu présent. « Cette enseigne est un complément naturel, d'autant que la chaussure de sport représente déjà une part importante de chiffre d'affaires chez La Halle ! et Besson. Cette acquisition lui donnera une légitimité auprès des marques de sport », reprend Cédric Ducrocq.

Pour Évelyne Leroy Chaballier, directeur du pôle études et conjoncture de l'Institut français de la mode, rassembler des marques diversifiées et complémentaires « permet de répartir les risques et d'opérer des basculements entre enseignes. L'an dernier, il y a eu une montée en gamme des vêtements. Cette année la problématique du pouvoir d'achat risque de favoriser d'autres modèles. Vivarte peut jouer sur tous les tableaux. » Même le suédois H et M a cessé d'être monoenseigne depuis le lancement de son concept COS, à destination d'une clientèle plus haut de gamme. Dans le secteur de la mode, le risque de vieillissement des concepts est bien réel. Vivarte n'entend pas en faire les frais.

« La crise nous obligera à travailler sur nos modèles. »
 

Lsa - L'année 2007 a été positive pour les ventes d'équipement de la personne, malgré un fléchissement en fin d'année. Comment se porte le groupe Vivarte ?
Georges Plassat - Il va bien. Notre Ebitda est en croissance de 20 % sur l'exercice clos fin août 2007 et de 13 % au premier semestre de l'exercice en cours, clos fin février 2008. En chiffre d'affaires, nous avons réalisé + 20 % au premier semestre 2007-2008 et + 1,7 % en comparable. Nous sommes confiants pour le deuxième semestre de l'exercice, d'autant que l'été est plus actif que l'hiver pour Vivarte. Mais la conjoncture sera plus difficile. Il va falloir rester vigilant.

Lsa - Qu'est-ce qui motive cette vigilance ?
G. P. -
Je suis convaincu que l'environnement restera complexe et incertain pendant douze à dix-huit mois. Cela vient en partie de la crise financière. Son atterrissage se fera dans la durée et les effets sur la consommation seront sans doute plus graves qu'on ne le croit. La baisse du pouvoir d'achat ressentie par les consommateurs est un réel problème, même si sa cause est davantage imputable à l'inflation des coûts locatifs qu'à la hausse des prix dans le commerce. Il y a un effet psychologique sur les consommateurs dont il faut tenir compte, car la psychologie a plus d'importance que jamais en économie. Nous vivons dans un pays dépressif.

Lsa - Dans ce contexte, comment voyez-vous évoluer le marché de l'équipement de la personne ?
G. P.
- On arrive à la fin de la corrélation entre augmentation des volumes et baisse des prix. Les pays émergents d'Asie et d'Amérique du Sud sont soumis à des tensions salariales et entrent dans des périodes d'inflation plus ou moins contrôlée. La protection de l'environnement va également prendre une place prépondérante. Une exigence de qualité émerge de la prise de conscience de la fragilité des ressources planétaires. Certains coûts de transport ou énergétiques ne sont plus acceptables. À terme, la crise va nous obliger à travailler en profondeur sur nos modèles. L'industrie va devoir augmenter la qualité de son offre, ce qui s'accompagnera d'une hausse des prix de revient et d'une probable stagnation des volumes.

Lsa - Seriez-vous en train de nous annoncer la mort du discount ?
G. P. - Le hard-discount a atteint ses limites. Le nouveau visage du discount va contribuer à l'amélioration globale du produit au meilleur prix. Dans le textile, nous essayons d'être moins chers que nos concurrents sur les mêmes produits en centre-ville et en périphérie. Mais nous pouvons être moins chers en périphérie qu'en centre-ville sur un produit de même usage, car les coûts sont différents.

Lsa - Face à la hausse des coûts et aux incertitudes sur les ventes, quelles mesures comptez-vous prendre ?
G. P. - Nous allons commencer par faire des économies d'énergie et par étudier de manière globale les transports afin de chercher de nouvelles ressources. Autrement dit, initier des stratégies de développement durable. Vivarte dispose d'ailleurs depuis six mois d'une direction du développement durable et de l'humanitaire, confiée à Marie-José Rubini, ex-Caroll. Dans une conjoncture plus difficile, nous allons aussi nous assurer que chaque euro dépensé est productif pour le consommateur. Mais nous maintiendrons l'actuel rythme d'ouverture de 150 à 180 magasins par an pour soutenir notre croissance organique.

Lsa - C'est pourtant la salve de rachats réalisée par Vivarte depuis 2007 qui a marqué les esprits. Quelle stratégie sous-tend ces acquisitions ?
G. P. - Cette phase était programmée. Après sept années consacrées à « revamper » nos affaires et à la croissance organique, c'est le moment d'investir plus massivement en croissance externe. Prenez conscience que la plupart de nos concurrents réalisent des progressions annuelles de chiffres d'affaires proches de 10 % ! Avec notre base très solide de 3 500 points de vente, il nous est difficile d'atteindre de tels taux par la seule croissance organique. De plus, le secteur va se consolider. Les enjeux de taille sont significatifs compte tenu de la concentration des fournisseurs. Or, nous ne représentons que 4 % du marché national dans le textile, très loin derrière les hypers...

Lsa - Nous avons du mal à saisir le fil directeur de vos acquisitions...
G. P. - Nous continuons de capitaliser sur nos deux métiers, textile et chaussure. L'idée est d'avoir plusieurs marques pour mieux comprendre les clients et diluer les risques. Dans la mode, aucune entreprise ne peut éviter une crise à un moment ou à un autre : il suffit de passer à côté d'une tendance ou d'avoir un style vieillissant pour chuter. Nos acquisitions visent à créer un dispositif contre-cyclique et à consolider nos parts de marché. Nous gérons des enseignes en périphérie, des marques-enseignes et des marques en centre-ville. En périphérie, l'objectif est d'occuper le terrain avec plusieurs enseignes et formats, telles la Halle aux Chaussures, Besson et Chaussland dans la chaussure. Dans l'habillement, le rachat de Défimode permettra de compléter la Halle ! dans les villes petites et moyennes où nous n'étions pas présents. En centre-ville, nous avons de vrais actifs de fonds de commerce avec un portefeuille de marques-enseignes sur des formats plus petits comme André, San Marina, NafNaf et des marques telles Minelli ou Kookaï, qui ont chacune leur style et leur clientèle. Ces activités, qui obligent à un contact plus intime avec le consommateur, constituent le nécessaire pendant de nos enseignes de périphérie, celles-ci suivant les tendances du centre-ville avec un décalage calendaire. Enfin, nous exploitons de petites marques mode comme Accessoires Diffusion ou Pataugas, diffusées dans le commerce multimarque, via des corners en grands magasins et à l'exportation, sans immobilisation en capital. Elles n'ont pour l'heure pas la rentabilité de nos pépites de périphérie et centre-ville mais constituent un relais de croissance, et nous obligent à travailler en profondeur le marketing.

Lsa - Avec le rachat de Supersport, vous vous diversifiez. Quel sera le rôle de cette enseigne ?
G. P. - Une fois l'acquisition accomplie - elle reste soumise à l'approbation des autorités de la concurrence -, une vingtaine de sites seront transformés en points de vente la Halle ! ou Besson. Le reste constituera un socle pour entrer dans le monde du sport et du sportswear. Les chaussures de sport ont pris une place importante dans le monde de la chaussure et les jeunes portent aujourd'hui des vêtements déstructurés avec des matières techniques. Nous voulons être en phase avec cette tendance. Nous nous donnons jusqu'à octobre 2009 pour définir un nouveau concept Supersport.

Lsa - En termes d'organisation, comment fonctionnez-vous ?
G. P. - Notre modèle est totalement flexible, chaque filiale dispose de son management, de sa logistique, pilote son marketing et ses achats. Ma philosophie est de décentraliser et de responsabiliser, avec une obligation de reporting mensuel quantitatif et qualitatif, sous forme de business review avec l'état-major. Cela me permet de vérifier si l'équipe en place fonctionne, respire et débat dans un climat constructif.

Lsa - Quels sont les services mutualisés ?
G. P. - Les services concentrés - et non centralisés, je tiens à la précision - sont une poignée. Il s'agit en premier lieu de la gestion du cash, tous les capitaux apportés par le groupe aux filiales et tout ce qu'elles lui rendent. Ensuite, l'immobilier : personne ne peut vendre ou acheter sans notre accord, ce qui accroît notre capacité de négociation. Le contrôle de gestion et la direction des ressources humaines sont également concentrés, cette dernière pour s'assurer de la qualité et de la cohérence des recrutements et pour avoir un suivi de notre politique sociale. Enfin, nous regroupons les « achats non marchands » (électricité, transports...). Par ailleurs, des services experts, comme l'informatique et la logistique interviennent en soutien des filiales. Vivarte compte aussi un bureau de sourcing en Asie, très actif dans nos enseignes discount et qui peut agir à la demande des autres filiales.

Lsa - Pourquoi êtes-vous si peu présent à l'international ?
G. P. - L'international représente aujourd'hui 10 % de notre chiffre d'affaires. Il constitue un relais de croissance extrêmement important, mais nous prenons garde à ne pas nous disperser. Nous sommes sortis de Tchéquie, de Hongrie et de Pologne, car ces marchés sont loin d'être matures et les coûts de l'immobilier y sont élevés. Aujourd'hui, nous visons l'Espagne, l'Italie et peut-être la Grèce, des pays dotés d'un urbanisme et de mentalités proches des nôtres. L'Espagne est le marché le plus prometteur. Nous y comptons près de 300 magasins en centre-ville et périphérie. Nous sommes également bien présents en Suisse pour des raisons historiques. En Italie, il faudra entrer par croissance externe pour bénéficier d'un effet de réseau et constituer un management local. Nous comptons également nous développer en Asie sous forme de partenariats non capitalistiques.

Lsa - Avez-vous de projets sur internet ?
G. P. - La plupart de nos marques ont leur site non marchand. Nous commençons à faire des tests de marketing relationnel sur internet et téléphone mobile. La vente en ligne sera la prochaine étape. Il faudra donc intégrer ces nouvelles techniques, car, demain, la concurrence se cristallisera sur l'aval. Les filiales vont devoir développer leur expérience sur le travail de la marque, la sensibilité créatrice, le marketing relationnel et le mouvement permanent des collections.
 

Six axes prioritaires
 
>Une occupation du terrain en périphérie avec plusieurs enseignes génératrices de cash-flow.
>Un développement du portefeuille de marques-enseignes et de marques en centre-ville pour lancer les tendances qui nourriront la périphérie.
>Une stratégie à l'international dans les pays d'Europe du Sud.
>Une ouverture sur le secteur porteur du sport et sportswear.
> L'utilisation progressive de nouveaux outils de marketing et de communication.
> Un modèle flexible et décentralisé avec des outils logistiques dédiés par entreprise.
 

Les chiffres du groupe

3,2 Mrds E
de chiffre d'affaires 2007-2008*
2,7 Mrds E de CA 2006-2007*, dont 65 à 70 % réalisés par les enseignes de périphérie, 10 % à l'international, 50 % en chaussures et 50 % en textile
21 enseignes
3 300 magasins , 150 à 180 magasins ouverts/an
18 000 collaborateurs
* Exercice clos le 31 août.
Source : Vivarte
 

Une succession d'acquisitions

NafNaf et Chevignon
> Acquisition Avril 2007
> 400 points de vente Chevignon dans le monde dont 170 en France.
> 400 points de vente NafNaf dans 50 pays, dont 200 boutiques en France
> 1 500 salariés
Beryl
> Acquisition Juin 2007
> 91 succursales dont 57 % en centre-ville
> 600 salariés
Accessoires diffusion > Acquisition Juin 2007
> 7 boutiques et 4 corners en France
Défimode
> Acquisition En cours
> 191 succursales en périphérie, 1 000 salariés, 130 M E CA en 2007
Supersport
> Acquisition En cours
> 50 magasins en périphérie
> 90 à 100 M E CA en 2007
 

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 2036

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous

Nos formations