GEORGES PLASSAT, Groupe Vivarte, Président-directeur général : « Je crois à l'entreprise à taille humaine »

Après deux années de « régime Plassat », Vivarte, qui regroupe une dizaine d'enseignes de vêtements et de chaussures, a renoué avec les bénéfices. Décryptage de la méthode de redressement.

A LA TÊTE DE VIVARTE DEPUIS DEUX ANS ET DEMI, VOUS AVEZ REMIS CE GROUPE SUR LES RAILS. Y A-T-IL UNE MÉTHODE MIRACLE ?

Je crois beaucoup à la théorie du changement. Il faut changer l'état d'esprit, et la clé, c'est de redonner à la société de bonnes bases. Les salariés doivent admettre et comprendre ce qui leur arrive. J'ai donc tracé un plan de route avec des priorités, des objectifs et des échéances. Il y a deux ans, l'ensemble des réseaux du groupe était vieilli, le business modèle arrivé en bout de cycle et les équipes avaient du mal à régénérer leur mode de pensée. Ajoutez à cela un endettement important qui nous privait de marge de manoeuvre financière. Il a fallu chercher à l'intérieur du groupe le moyen de redresser nos sociétés et nous doter aussi de compétences complémentaires.

QUELLES ONT ÉTÉ LES GRANDES ÉTAPES DE CE REDRESSEMENT?

En amont, nous avons commencé par le sourcing, c'est-à-dire la recherche systématique de zones ou de pays dans lesquels la fabrication des produits était possible. Cela a débouché sur une réaffectation de nos approvisionnements et une sélection plus rigoureuse de nos fournisseurs. En nombre, ceux-ci ont baissé. Nous avons surtout introduit de nouvelles zones de production, comme la Turquie pour le textile et la Roumanie pour les chaussures. Résultat, nos sources d'approvisionnement se répartissent entre l'Asie (un tiers), l'Europe (un tiers) sans oublier la France (un tiers). Tout ce travail a été effectué pour les enseignes de périphérie (La Halle Chaussures et la Halle Vêtements notamment) qui pèsent 70 % de notre chiffre d'affaires et qu'il était indispensable de « sécuriser » si on voulait travailler sur le reste du groupe. Cela nous a permis de relancer la mécanique du chiffre d'affaires et ce au bout de huit à dix mois. Quand on achète mieux, qu'on réassortit mieux et qu'on a des prix corrects, en général, les volumes s'améliorent. En 2003, nous allons nous atteler au sourcing de nos enseignes de centre-ville (30 % de notre activité).

LE DEUXIÈME AXE REPOSE SUR LA REFONTE DE LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT

Toujours en amont, nous avons cherché à améliorer notre schéma logistique. Avant, le groupe se contentait d'une vision mécanique de ce rôle sans qu'il y ait de dynamique de valeur ajoutée au service des magasins. Or, dans la chaussure et le textile, la cause la plus importante de stagnation de l'activité se trouve dans les ruptures de modèles et de tailles.

QUE FAUT-IL FAIRE ALORS POUR LIMITER LES RUPTURES ?

Il est très difficile d'arriver à la bonne équation. S'il y a de grandes similitudes entre le textile et l'alimentaire dans la gestion des flux, il y a aussi une grande différence : la réactivité et le facteur mode. Nous avons essayé également d'améliorer le conditionnement de livraison des produits. Mieux il est fait, moins la charge est lourde en magasins et plus les employés sont libres pour d'autres tâches. Ce chantier logistique a été lancé dans les enseignes de périphérie, mais également dans les magasins André. Il est en cours dans les magasins de chaussures Minelli et au programme chez Kookaï. Tout ce travail étalé sur deux ans a permis de générer des économies énormes : 13millions d'euros chaque année. Cette refonte du back-office a été complétée par une remise à plat de l'offre et du merchandising, indispensable dans un domaine comme l'habillement. Il n'y a plus une seule société du groupe qui n'ait pas revisité son concept.

VOTRE MÉTHODE DE REDRESSEMENT A IMPLIQUÉ UN CHANGEMENT TOTAL DES HOMMES, JUGÉ QUELQUE PEU BRUTAL DE L'EXTÉRIEUR. EST-CE UN MAL NÉCESSAIRE ?

Il fallait insuffler une philosophie de management totalement nouvelle et surtout différente. Vous avez retenu le départ des patrons de filiales, mais l'essentiel n'est pas là. Nous avons réorganisé les effectifs centraux avec pour objectif d'alléger les charges du groupe sur les filiales. Les services centraux doivent apporter de la valeur ajoutée et arbitrer dans certains domaines stratégiques, comme le patrimoine immobilier. Parallèlement, nous avons décentralisé l'entreprise en donnant à chaque filiale un management aussi complet que possible pour que nos enseignes puissent développer leur assortiment, leur informatique, leur politique de gestion clients et leur communication. Seules la Halle Vêtements, la Halle Chaussures et Chaussland sont restées au siège, à Paris ; tout le reste a déménagé. Aujourd'hui, nous voulons gérer une pépinière de compétences susceptible de passer d'une marque à l'autre. Je crois à l'entreprise à taille humaine avec une forte identité et une forte décentralisation. Cette évolution est nécessaire si Vivarte veut participer à une consolidation du marché de l'habillement, inévitable à mes yeux dans les années à venir.
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Article extrait
du magazine N° 1795

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