Giuseppe Lavazza, vice-président de Lavazza : «Pour survivre au plan mondial, nous devrons atteindre 2 Mrds $ de CA»

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INTERVIEWINTERVIEW À l’occasion de la signature de son partenariat avec Roland-Garros, le torréfacteur nous livre ses ambitions à l’international et en France, dans l’attente de l’offre de Mondelez pour le rachat de Carte noire.

Giuseppe Lavazza,
vice-président
du numéro un
du café en Italie.
Giuseppe Lavazza, vice-président du numéro un du café en Italie.

Au-delà d’un beau tournoi de tennis, Roland-Garros représente une renommée et une visibilité mondiales. Et c’est bien ce que recherche Lavazza avec ce partenariat. Il s’inscrit dans la stratégie d’internationalisation du torréfacteur italien, qui pèse 1,3 Mrd €. Insuffisant pour résister à la concurrence mondiale, selon son vice-président Giuseppe Lavazza, qui veut grossir et vise 70% de son chiffre d’affaires hors Italie, contre 50% actuellement. En France, la marque est en bonne voie. Elle détient les droits exclusifs pour racheter Carte noire à l’américain Mondelez International. Si l’opération se concrétisait, l’italien détiendrait 24% du marché avec ses deux marques Carte noire et Lavazza. Un avantage décisif, dans le jeu des négociations commerciales.

S. Lav.

LSA - Pourquoi avoir signéun partenariat de trois ans avec Roland-Garros ?

Giuseppe Lavazza - Nous sommes déjà présents dans le tennis à Wimbledon depuis cinq ans, et nous avons signé avec l’US Open de Flushing Meadows, en février dernier. Roland-Garros est suivi par 460 000 spectateurs. C’est une opportunité formidable pour parler à un consommateur international pendant deux semaines.

LSA - Que représente Lavazza dans le monde, et quels sont vos principaux marchés ?

G. L. - Nous sommes le 7torréfacteur mondial avec un chiffre d’affaires de 1,3 Mrd €, face à des géants tel Nestlé ou Starbucks. En Italie, nous sommes leaders ayant 47% du marché en valeur, avec une forte présence dans les collectivités et le réseau CHR, qui est beaucoup plus fragmenté avec 700 torréfacteurs, et où nous pesons 7% du secteur. Nous sommes présents dans 90 pays, nous avons sept filiales et cinq marchés prioritaires : l’Allemagne, la France, la Grande-Bretagne, les États-Unis et l’Australie. En France, nous réalisons 150 M € de CA, répartis pour 50% dans le retail et pour 50% dans le CHR.

LSA - Quelles sont vos ambitions à l’internationaloù les cartes se redistribuent actuellement ?

G. L. - Il y a beaucoup de bouleversements dans le monde du café, que ce soit dans la distribution ou dans les services. C’est le cas aujourd’hui avec la fusion Jacobs Douwe Egberts, ou la diversification de McDonald’s dans la vente de café en supermarchés aux États-Unis. Ces mouvements signifient qu’il y a toujours moyen de créer de la valeur avec des offres ciblées, de la technologie et des services. Notre objectif est de construire notre futur à l’étranger, tout en gardant notre position de leader en Italie. Pour cela, nous devons monter en puissance à l’international par de la croissance organique, mais aussi externe avec l’objectif de réaliser 70% de nos ventes hors Italie, contre 50% aujourd’hui. Nous avons beaucoup d’espoir aux États-Unis où nous pesons 70 M $, mais avec un plan d’expansion qui nous permet de viser 300 M $ d’ici à cinq ans. Pour survivre à l’échelle mondiale, nous devrons atteindre 2 Mrds $, un seuil critique pour résister aux attaques de nos concurrents.

LSA - Quid de vos transactions avec Mondelez ?

G. L. - Nous attendons la nouvelle offre du vendeur. Nous nous étions mis d’accord sur 600 M€ pour les marques Grand’Mère et L’Or. L’Autorité de la concurrence a mis son veto. Aujourd’hui, nous attendons la proposition de Mondelez concernant Carte noire. Nous avons les liquidités pour financer une offre plus chère, dont une partie issue de la vente de 5% de Green Mountain, un torréfacteur américain, très fort dans les capsules depuis quatre ans, et où nous conservons 5% du capital. À partir de la présentation de l’offre, nous aurons un droit de priorité pendant quatre semaines pour des négociations qui devront être finalisées fin juin.

LSA - Cela ferait de vousle deuxième acteur français. Quelles en seraientles principales implications ?

G. L. - Cela pourrait rééquilibrer notre relation avec la distribution française, qui est particulièrement dure. Si l’acquisition se confirme, notre priorité sera de protéger le leadership de Carte noire, qui représente en France 20% de part de marché avec 27 000 tonnes de café vendues, et d’adapter la position de Lavazza par rapport à celle du leader. L’objectif serait d’atteindre 400 M € d’ici à cinq ans avec les deux marques. Mais Lavazza en France, ce n’est pas uniquement une stratégie retail, c’est aussi une stratégie CHR, un réseau qui pèse actuellement 50% de notre activité dans l’Hexagone, avec 16 000?à 18 000 clients. La reprise de Carte noire serait pour nous un beau challenge avec, pour la première fois, la gestion d’une marque autre que Lavazza.

LSA - Pourquoi un tel déploiement sur Lavazzaen France cette année ?

G. L. - Nous voulons profiter de nos 120 ans pour faire découvrir le savoir-faire de Lavazza. Le fait de n’avoir pas communiqué depuis cinq ans nous a fait perdre quelques points de notoriété, même si nous avons recruté 8% de nouveaux consommateurs en 2014, avec des ventes stables. Nous espérons retrouver une dynamique positive, développer la considération pour la marque. La stratégie de Lavazza est de vendre des produits sous un seul nom, avec un positionnement italien. C’est sur la marque que nous devons capitaliser, même si nous adaptons les produits et les stratégies marketing au marché local. Nous allons reprendre la parole en télévision en mai et en novembre, avec une campagne internationale de notre nouvelle agence Young & Rubicam, mais avec un plan média spécifique à la France, et la mise en avant du produit Qualità Oro.

LSA - Vous n’avez pas investi le segment des compatibles, qui explose en France.N’est-ce pas une erreur ?

G. L. - Notre produit doit répondre à un standard de qualité élevé, avec un goût intense et plus aromatique qui fait notre différence. Nous ne pouvons garantir ce goût dans les dosettes compatibles Nespresso, mais nous avons notre système propriétaire Lavazza A Modo Mio, qui a le meilleur rendu en capsules. Si les lancements sont étudiés de façon spécifique pour la France, la torréfaction est réalisée en Italie dans le but de maintenir cette différenciation. Avec de gros moyens, puisque nous avons investi 16 M € pour renouveler l’outil industriel afin de développer nos projets. 

Propos rec. par Sylvie Lavabre, avec Florence Bray

LAVAZZA en dates et en chiffres

  • 1895 Création de l’épicerie Lavazza
  • 1,3 Mrd € de CA dansle monde
  • 90 pays oùla société existe
  • 3 100 salariés dans le monde
  • 150 M€ de CA en France

Source : entreprise

Les leviers

  • Des acquisitions et de la croissance organiqueà l’étranger.
  • Des opérations événementielles d’envergure internationale.
  • Une campagne internationalede publicité.
  • Une présence renforcée dans les différents canaux de distribution.

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Article extrait
du magazine N° 2363

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