Grande conso Les grands patrons dévoilent leurs priorités

Six dirigeants de groupes internationaux, tous présents du 18 au 20 juinau Consumer Goods Forum, à Paris, se sont prêtés au jeu des questions-réponses. Omnicanal, investissements… Ils nous expliquent leurs stratégies.

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Lorsque la crème de la crème de l’industrie de la consommation, fabricants et distributeurs, se retrouve au même endroit, il est toujours de bon ton de tendre l’oreille. « Tout le monde est en train d’apprendre et d’expérimenter, l’e-commerce est une grande partie de notre futur ! L’omnicanal est l’expression à la mode, il faut donner aux clients ce qu’ils veulent », s’enthousiasme Peter Freedman, directeur général du Consumer Goods Forum. Du 18 au 20 juin, l’événement réunit, à Paris, une foule de grands patrons du monde entier, de Paul Bulcke (Nestlé) à Dick Boer (Ahold), en passant par Indra Nooyi (PepsiCo) ou Georges Plassat (Carrefour), pour phosphorer ensemble sur ces nouveaux défis.

En avant-première, LSA a pu sonder l’esprit de quelques-unes de ces têtes d’affiche prestigieuses. Comment surfer sur la conjoncture Où investir Quelles sont leurs stratégies Ils nous ont dévoilé leurs priorités, entre offres déclinées à l’échelle locale et expansion internationale, entre rachats de concurrents et innovation produits. « Les dynamiques changent, il faut réinvestir dans le consommateur, poursuit Peter Freedman. Il faut se reconnecter au client, et c’est difficile pour ceux qui en ont perdu l’habitude. » Déjà, des solutions émergent. Carrefour a repris le chemin des assortiments locaux, comme le japonais Aeon l’a brillamment expérimenté dans la région de Tokyo. Et malgré une conjoncture qui reste incertaine, il n’est pas question pour eux de lever le pied sur l’expansion, à domicile ou à l’étranger.

Tirer le meilleur parti de ses atouts

Pour le patron de L’Oréal, Jean-Paul Agon, c’est la conquête de nouveaux clients du monde entier qui est impérative. Selon le PDG d’Aeon, Motoya Okada, c’est, au contraire, la capacité de son groupe à devenir un leader régional qui est devenue primordiale. À chaque fois, le souci de tirer le meilleur parti des avantages – et des contraintes – propres à chaque groupe est évident. Quitte à anticiper certains risques très en amont, à l’image de l’industriel mexicain Bimbo (boulangerie), de plus en plus confronté aux défis de l’obésité. Il ne suffit plus de faire plus, il faut désormais faire mieux.

Qu’est-ce que le CGF

  • Le Consumer Goods Forum se tientcette année à Paris,du 18 au 20 juin.
  • L’association regroupe 400 distributeurset fabricants,venus de 70 pays.
  • Au total, les entreprises membres du CGF réalisent un CA de 2 500?milliards d’euros.

« Un milliard de nouveaux consommateurs »

« Pour 2014, même si le contexte économique et monétaire reste imprévisible, nous pensons que le marché cosmétique mondial devrait évoluer à peu près au même rythme qu’en 2013. Et sommes confiantsdans notre capacité à “ surperformer ”la croissance du marché et à délivrer une progression du chiffre d’affaireset du résultat. Grâce à la force de nos innovations, à la puissance de notre portefeuille de marques, unique,qui s’est enrichi de nombreuses acquisitions ; et enfin, grâce à notre capacité à amplifier et mondialisernos grandes signatures. À plus long terme, nous pensons que le rythmeet la profondeur des changements dans le monde s’accélèrent. Il est plus juste de parler de “ bouleversements ” que de “ changements ”.

J’en vois quatre majeurs : géographique, démographique, digital et sociétal.Ils vont modifier le profil de nos consommateurs, leurs modesde consommation et le rôle des entreprises dans la société. Ces quatre challenges sont autant d’opportunités de croissance durable pérennepour les entreprises et pour L’Oréal. Tous les métiers de l’entreprisese réinventent pour construirele nouveau L’Oréal, en phase avec ces transformations majeures du monde. L’Oréal est aujourd’hui parfaitement armé pour continuer à accomplirsa mission, la beauté pour tous,dans sa stratégie d’universalisationet à la poursuite de son objectif de un milliard de nouveaux consommateurs. »

« Un plan de croissance agressif »

« Nous travaillons à améliorer notre relation avec tous les clients. Notre approche fondamentale est appelée Customer 1st, et cela signifie mettre leurs besoins en premier lors de toute décision, que ce soit dans nos magasins, dans nos installations de fabrication ou dans les back-offices. En octobre?2012, Kroger a annoncé des plans de croissance agressifs qui élargissent notre stratégie Customer 1st en accélérantla croissance de notre cœur de métier, l’expansion de notre présence dansles marchés nouveaux et existants, afin d’investir pour créer le positionnement concurrentiel unique pour aujourd’hui et demain. En conséquence, nous nous attendons à atteindre à long terme, un taux de croissance des revenus de 8-11%et un dividendeen progression. »

« Nos clients souhaitent une offre locale »

« Carrefour est multiformat et multilocal, deux de nos atouts qui nous permettront de continuer à jouer un rôle de premier plan. Dans chacun des territoires où notre enseigne est présente, nos clients souhaitent une offre locale, qui intègre les spécificités liées à leur mode de vie ou à leurs habitudes de consommation. Nous continuons dans cette voie. L’année qui vient est également celle de l’investissement et de l’expansion. Nous pouvons à nouveau piloter nos centres commerciaux pour que nos magasins et l’offre qui les entoure soient en cohérence. Nous travaillons également à une meilleure organisation de notre logistique, de l’informatique et nous repensons notre offre multicanal. De l’amont à l’aval, nous préparons tout cela tranquillement et sereinement. »

« Accélérer l’expansion en Asie »

« Aeon développe ses positions au Japon tout en accélérant l’expansion en Asie et la croissance des activités numériques. Les stratégies comprennent l’adaptation des formats et du développement de produitspour tirer le meilleur parti du marchédes seniors actifs, car la populationdu Japon vieillit et s’urbanise.Cette croissance a été soutenue par des alliances commerciales à grande échelle concernant les supermarchés, les marchandises générales etles drugstores. Tout cela fournitde meilleures synergies pour notre marque propre Top Valu, les services financiers Aeon et les activitésde développement de centres commerciaux. Par exemple, Aeona augmenté sa part de marché alimentaire dans la zone de Tokyo de 4% en 2008 à 14% en 2013. Sur les marchés asiatiques, nous avons ouvert notre premier centre au Vietnam en janvier?2013, qui sera bientôt suivi par d’autres au Cambodge et en Indonésie. Le commerce électronique et mobile est aussi une priorité. Vu notre statut multiformat, notre leadershipdans les transactions d’e-monnaie,le secteur des cartes de crédit etles activités bancaires, nous avonsune occasion unique de tirer partidu nombre de points de contact et à inspirer, motiver et exciter les clients dans de nombreux formats et canaux. »

« Nous sommes conscients des questions de santé et d’obésité »

« Bimbo fait preuve d’un optimisme mesuré pour 2014, en raison d’un environnement de consommation mondiale plus robuste, et nos initiatives de réduction des coûts et d’optimisation. Nous avons conclu un accord avec Maple Leaf Foods Inc. pour l’acquisition de Canada Bread Company Ltd., qui va poursuivre notre croissance mondiale avec notre arrivée au Canada et au Royaume-Uni. Nous sommes aussi conscients de l’attention croissante aux questions de santé et d’obésité, qui peuvent changer la société pour le mieux. Nous nous efforcerons de maintenir la valeur offerte à nos clients et consommateurs, au fur et à mesure que nous évoluons pour répondreet anticiper les besoinset les défis du marché. »

« Renouer avec une croissance durable et rentable »

« Sur 2014, nous maintenons notre cap, avec pour but de construire un groupe solide et renouer avec une croissance durable dans le courant de l’année. Parmi nos priorités, nous allons poursuivre des plans d’actions initiés en Europe, comme la rénovation des gammes de produits, l’accroissement de la compétitivité. Nous allons continuer de nous développer dans les pays émergents, en CEI et en Amérique du Nord. Enfin, nous visons la reconstruction de nos positions dans la nutrition infantile en Asie, notamment au travers de lancements ou d’extensions de marques. »

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