Grande distribution : un bouleversement sans précédent des organisations et de la stratégie d’offres

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PUBLI-RÉDACTIONNEL Grâce aux nouveaux outils numériques, nous consommons depuis chez nous et bien au-delà des circuits de vente physiques classiques. Dès lors, quelles stratégies les grands distributeurs doivent-ils alors adopter pour s’adapter ?  

Lascom

Aujourd’hui, les scandales sanitaires et considérations écologiques motivent la recherche de sens lors de l’acte d’achat et font les beaux jours des segments « healthy », bio ou local. La surenchère des surfaces et la course aux promotions ne répondent plus aux besoins et envies des consommateurs. Parallèlement, les échelles géographiques global/continental/local tendent à se fondre les unes dans les autres : c’est la glocalisation.

Le local pour les produits frais et l’alimentaire périssable

Pour 92% des Français, le local est un gage de qualité. Les distributeurs ont aujourd’hui une longueur d’avance sur les géants du net dans l’exploitation des réseaux logistiques et d’approvisionnement locaux déjà existants. La capacité de garantir un circuit court est un avantage concurrentiel déterminant.

Mais les segments « local » et « bio » sont prisés par de nouveaux concurrents toujours plus nombreux : La Ruche Qui Dit Oui ! ou Biocoop, qui ouvre en moyenne 30 magasins par an depuis 2008. Parmi les distributeurs, on peut citer l’exemple d’Intermarché qui possède plus de 60 sites de production en France, atout de poids dans la traçabilité de ses produits.

Le continental pour l’alimentaire non périssable et le DPH

L’objectif est ici d’exploiter l’identité culturelle, les savoir-faire et capacités de production des différents terroirs, parfois transfrontaliers : huile d’olive grecque, parmesan italien, vins français…  En s’approvisionnant au plus près des producteurs des régions reconnues pour ces produits, il est possible de définir des politiques continentales et ainsi de rationaliser l’offre et de garantir des produits plus sains et qualitatifs tout en profitant de la massification du sourcing. Au-delà de la rationalisation, l’objectif est aussi d’établir une relation avec les meilleurs fournisseurs pour obtenir et commercialiser les meilleurs produits. Cette évolution peut donc accompagner une montée en gamme ou un travail sur la réduction des prix. Le distributeur puise ainsi ses richesses dans l’ensemble de son écosystème de fournisseurs.

Dans un premier temps, les informations doivent être traduites de façon exacte et exhaustive : un ingrédient allergène, par exemple, ne peut résolument pas souffrir d’une erreur de traduction avant même d’être exploité dans la documentation relative au produit. Dans un second temps, il s’agit d’exploiter ces informations pour véritablement s’adapter aux contraintes réglementaires et différences culturelles : normes d’étiquetage (Nutriscore, Traffic Lights…), critères de labélisation, adaptation du vocabulaire marketing… En réveillant l’intelligence collective, des démarches de sous-traitance interne ou de co-conception entre les différentes entités de l’organisation permettent notamment de répondre à ces défis.

Le global pour le non alimentaire : textile, électronique, électro-ménager…

Entre l’absence de délai de conservation et une production complètement délocalisable, les produits non-alimentaires ont été la porte d’entrée des géants du e-commerce dans la grande distribution. En développant simultanément et globalement leur réseau de fournisseurs et leurs installations logistiques, ils ont rapidement pris la tête de la course aux volumes qui régit ce segment. Les distributeurs « brick & mortar » traditionnels délaissent donc progressivement ces catégories de produits, mais se rapprochent des acteurs du e-commerce pour maintenir la complétude de leur offre.

Stratégiquement, les frontières entre les filiales nationales doivent être supprimées. Les prises de décisions doivent gagner en agilité, l’image de marque doit être unifiée et la synergie entre les MDD (Marques de Distributeurs) doit être développée pour assurer la montée en gamme. La division nationale devient une exploratrice de son territoire et assure la déclinaison locale des produits pensés au niveau global : réglementation, parcours client, packaging

Le cercle vertueux se forme quand l’information est rendue disponible et transversale grâce aux outils partagés, comme le PIM (Product Information Management) et le PLM (Product Lifecycle Management), indispensables pour renforcer la stratégie de marque et la cohérence du portefeuille produits.

 

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