Grands groupes recherchent petites marques désespérément...

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Il arrive parfois que, en mal de dynamique, les grandes marques aient besoin des petites pour se ressourcer, retrouver une meilleure adéquation avec les attentes des consommateurs, notamment celles des fameux millennials… Explication de ce phénomène.

novembre 2017Nestlé reprend Chameleon Cold-BrewSignature texane de concentrés bio pour réaliser des boissons au café.
novembre 2017Nestlé reprend Chameleon Cold-BrewSignature texane de concentrés bio pour réaliser des boissons au café.

Pourquoi les groupes ont-ils besoin des petites marques ?

  • Pour aller sur les poches de croissance valorisées (bio, éthique, végan, naturalité, etc.)
  • Pour se rapprocher des jeunes générations – millennials en tête – qui choisissent un mode de consommation différent des générations précédentes.
  • Pour proposer une offre adéquate aux circuits spécialisés, dans le bio essentiellement.
  • Pour renouveler leur manière d’appréhender le marketing.

Les avantages

  • Le rachat d’une petite marque est un risque financier mineur pour un grand groupe.
  • Les façons dont fonctionnent les équipes des petites marques peuvent inspirer celles des grandes marques.
  • Gagner en agilité. Il est plus facile de « bouger » une petite marque qu’une grande.
  • Mieux comprendre les changements sociétaux. Les petites marques sont à l’affût des signaux faibles d’une société, ceux qui feront les consommateurs de demain.

Les risques

  • Se tromper de petite marque. Il faut s’assurer qu’elle a déjà fourni quelques preuves de sa pertinence.
  • Intégrer trop vite la petite marque dans son portefeuille, ce qui lui ferait perdre en agilité et ralentirait sa créativité.
  • Ne pas donner suffisamment de temps à une petite marque. Son développement demande un temps long, ce qui est rarement le cas dans un grand groupe, surtout s’il est coté.
  • Attendre trop rapidement un retour sur investissement.

Au vu de l’exotisme de ses parfums – curcuma tonique, trois fenouils, anis étoilé et cannelle… – et des arabesques psychédéliques de ses packagings, voici une marque qui ne plaira pas au plus grand nombre. Pukka, fondée par Sebastian Pole, un herboriste anglais, et Tim Westwell, s’est donnée pour mission de « connecter l’Homme à la nature en invitant chacun à découvrir le pouvoir bénéfique des plantes ». Support de l’initiative : une gamme de thés et d’infusions biologiques « inspirée de l’ayurveda » (le nom de la médecine indienne), peut-on lire sur le site de ­Pukka, marque certifiée non seulement bio mais ­aussi B Corp et Fair for Life. Un pari ambitieux pour une cible pointue, ce qui ne l’empêche pas de cartonner partout où elle se présente. À tel point qu’Unilever vient de l’intégrer dans son portefeuille, à côté de Lipton et d’Eléphant. Deux fortes griffes qui ne lui permettent pourtant ni d’aller toquer à la porte des spécialistes du bio, ni de séduire tous ceux – de plus en plus nombreux, notamment chez les millennials –, qui pensent que les petites marques offrent un « petit quelque chose » que ne proposent pas, ou plus, les grandes.

Viser les petites poches de croissance

D’où l’intérêt croissant des « grandes » pour les « petites ». Au-delà d’Unilever et de Pukka, ­Pernod Ricard a mis la main sur Monkey 47, un gin artisanal fabriqué à partir de 47 plantes ramassées à la main et infusées dans une eau de source de la Forêt-Noire. L’alcool est ensuite placé en vieillissement dans des fûts en faïence, une tradition dans cette région allemande. « Monkey 47 est culte auprès de la dernière génération de barmen », indiquait récemment Alexandre Ricard, PDG du numéro deux mondial des vins et spiritueux, pour expliquer ce rachat. Danone aussi est de la partie, qui a misé quelques milliers de dollars sur Harmless Harvest, une eau de coco américaine premium, équitable et bio, et sur Kona Deep, une eau captée au fond de l’océan hawaïen… « Leurs méthodes sont très inspirantes pour nos busi­ness », avait déclaré à LSA Cécile Beliot-Zind, alors qu’elle était encore PDG de Danone Eaux France, avant de rejoindre Bel. De même que Coca-Cola, qui a diversifié son portefeuille avec Honest, un thé prêt à boire bio créé par Seth Goldman quand il était étudiant à la Yale ­School of Management. Dernier exemple en date avec L’Oréal, 25 milliards d’euros de CA, qui a ­fondu sur Stylenanda (127 millions d’euros de CA en 2017), jeune société coréenne très populaire en Asie avec ses maquillages siglés 3CE.

« Jusqu’à récemment, les grands groupes ont resserré leurs portefeuilles autour de marques mondiales pour chasser la complexité, tout en menant des acquisitions dans une quête d’expansion géographique, explique Philippe Jaegy, vice-président du cabinet de conseil Efeso Consulting. Une stratégie qui a montré ses limites. Certaines zones comme le Brésil ou l’Argentine, jusque-là véritables eldorados, sont rentrées dans le rang, tandis que d’autres modifiaient leur législation, rendant le commerce plus difficile. À l’instar de la Chine ou la Russie, avec des contraintes réglementaires changeantes, des fluctuations des taux de change et donc un manque de visibilité. »

Les « eldorados » se révélant moins lucratifs que prévu, les grands groupes ont donc réinvesti les marchés matures. Et ils se rendent compte qu’il existe des « dynamiques de croissance pour peu que l’on ait une approche moins globale des marchés en passant d’une logique one to many à une logique one to few. Les géants des PGC doivent dorénavant couvrir à la fois des besoins main­stream et se concentrer sur les petites poches de croissance que sont, par exemple, le bio, le bien-être, le craft, le flexitarisme, la superfood, le on the go…, poursuit Philippe Jaegy. Dès lors, pour ces mastodontes, la question est : puis-je y aller avec mes marques ? Si la réponse est négative et que le brand stretching n’est pas envisageable, alors il n’y a pas d’autre choix que de racheter des petites marques ». D’autant plus que l’acquisition d’une petite structure ne représente pas un énorme risque financier pour un groupe mondial.

L’essor du local et de l’artisanal

Reste à savoir pourquoi, en 2018, les grandes marques ne réussissent plus à satisfaire tous les besoins. « Nous sommes engagés dans une vaste redéfinition des codes de l’entreprise, de la société, du marketing… Regardez : nous avons voté pour un président qui était quasi inconnu moins d’un an avant son élection… Inimaginable il y a moins de cinq ans. Cela signifie que l’électeur n’est plus un suiveur, qu’il n’est plus du tout rassuré par la longue expérience d’un politique. Idem pour le consommateur (le fameux consomm’acteur, NDLR). Il a repris les rênes de sa consommation, ce qui complique au passage considérablement la tâche des acteurs des PGC et des distributeurs », remarque Diouldé Chartier-Beffa, fondatrice de l’institut d’études D’CAP Research, spécialiste en sociologie et compréhension des consommateurs.

En résumé, les Français n’ont plus envie de céder aux diktats des grandes marques. « Dans les années 50-60, la modernité, c’était l’industrialisation, assure Diouldé Chartier-Beffa. Les Français étaient fiers d’acheter les mêmes corn-flakes, les mêmes shampooings, les mêmes chewing-gums que les Américains. Les PGC rapprochaient les deux mondes. Mais, aujour­d’hui, tout cela est de l’ordre de l’acquis, non plus du rêve. Aujourd’hui, l’iPhone, internet et les réseaux sociaux ont pris le relais. » C’est dorénavant en se connectant avec n’importe quel point du globe que le consommateur se vit comme un citoyen du monde…

Simultanément, comme pour contrebalancer l’immensité de l’offre 2.0, le shopper redonne aujourd’hui toute son importance à ce qui est local. « C’est d’autant plus vrai qu’après avoir longtemps ignoré le monde paysan, trop “bouseux” pour lui, il a maintenant un besoin impérieux de se reconnecter avec la nature et les humains qui produisent. C’est l’avènement du “made dans le jardin d’à côté” », estime Virginie Rajon, consultante en shopper marketing et créatrice de Shopening. Une tendance sociétale bien captée par LVMH : le groupe de luxe ouvre régulièrement les portes de ses ateliers (ne dites surtout pas usines) pour donner à voir les hommes et les femmes qui, bien loin du faste des publicités du groupe, fabriquent leurs vêtements et autres objets et accessoires. La dernière publicité du whisky Clan Campbell (Pernod Ricard) suit également cette mouvance. Ici, pas de célébrités, mais trois inconnus musclés, barbus et vêtus de chemises à carreaux non repassées – c’est important –, que l’on imagine très bien en train de faire rouler des tonneaux pleins d’eaux-de-vie et qui donnent une image artisanale à ce whisky écossais.

Car, et c’est le dernier point faible des grandes marques, les consommateurs raffolent du craft et de tout ce qui est artisanal, au détriment des produits trop marketés. Et pour cause : « L’industrialisation de l’agroalimentaire, de la cosmétique ou même du textile, a longtemps été un gage de qualité, constate Emmanuelle Lenglet, fondatrice de la société de conseil en marketing stratégique Distinctif. Sauf que quelques scandales, notamment dans l’alimentaire, ont mis cette confiance à mal. » De fait, entre la vache folle, les concombres espagnols, la viande de cheval dans les lasagnes, la crise du fipronil, le scandale Lactalis ou les polémiques sur l’huile de palme, le discrédit est aujourd’hui largement jeté sur cette industrie dont les standards sont pourtant très élevés en matière de sécurité alimentaire et de traçabilité. Suspicion qui explique probablement une bonne partie du dynamisme du bio, et la vague en faveur de la « naturalité ». Les grandes marques seraient trop conventionnelles, trop industrielles, trop marketées… Le constat est amer. « Comment voulez-vous qu’un projet ne débouche pas sur une offre dénaturée, aseptisée, après de multiples réunions et de nombreux passages à la moulinette des services R & D, marketing, commercial… », se demande un cadre qui a quitté un grand groupe pour une PME qui fait du bio.

Donner du temps aux petites marques

« Comparer une grande marque à une petite, c’est comme comparer un paquebot à un catamaran. Quand vous devez changer de route, quel bateau est le plus maniable ? », interroge Alexis Vaillant, fondateur d’Alterfood, société qui crée et importe des boissons et des produits d’épicerie. La lourdeur des process se marie mal avec la créativité et l’agilité aujourd’hui plébiscitées. « Les petites marques font les choses différemment, elles ont aussi la volonté de comprendre les codes sociétaux. C’est pour cela qu’elles réussissent à fédérer des communautés autour d’elles », poursuit Alexis Vaillant. Sans nul doute des signatures comme Michel et Augustin (reprise par Danone) ou Innocent (rachetée par The Coca-Cola Company) ont ouvert la voie à un nouveau marketing, plus chaleureux. « Ces marques parlent directement au consommateur. Et leurs discours, truffés de phrases drôles et de traits d’autodérision, ­séduisent beaucoup », note Virginie Rajon.

Mais attention ! C’est sans doute après l’intégration que le vrai défi commence. Car à quoi servirait d’intégrer de la créativité et de la réactivité si ces deux ­qualités étaient aussitôt passées à la moulinette ? Le grand groupe ne doit pas agir comme un rouleau compresseur de coûts. Il doit laisser à sa petite marque autant d’agilité qu’elle en avait avant son rachat. À ce jour, Innocent est régulièrement cité comme un exemple d’autonomie respectée. Tout comme Pernod Ricard, qui met en avant l’indépendance de ses différentes sociétés pour garantir aux petites marques en quête d’un acquéreur qu’elles ne seront pas noyées dans le vaste portefeuille d’un numéro deux mondial. Du côté de Nestlé, Jean-Paul Gaillard, l’homme qui a créé et fait décoller Nespresso, a hébergé sa pépite dans une filiale bien à part, car il savait que son modèle de développement n’aurait strictement rien de comparable à ceux des autres business du groupe suisse. Pour le dire très clairement : « Au départ, il faut donner du temps aux petites marques et accepter que les niveaux de rentabilité soient plus faibles. Il ne faut surtout pas les intégrer dans une grosse structure hyper rigide. Leur modèle économique est différent, elles doivent être managées comme des start-up », affirme Philippe Jaegy.

Cependant, tout est loin d’être définitivement perdu pour les grandes marques. « Il faut qu’elles aient le courage de questionner à nouveau leur pertinence, d’avoir une proposition de valeur forte et unique, mais sans pour autant se renier. L’équation n’est pas simple. Il ne faut pas hésiter à s’appuyer sur l’histoire de la marque, une expérience forte, et continuer à innover », assure Philippe Jaegy, avant d’ajouter, comme pour achever de les rassurer, que la grande distribution préfère toujours travailler avec des grands groupes car les masses de marges dégagées sont élevées. 

Les dates

  • Mai 2018 : L’Oréal rachète 3CEMarque coréenne de maquillage très en vogue chez les millennials.
  • Février 2018 : Danone met la main sur Harmless Harvest Marque américaine d’eau de coco bio, premium et réfrigérée 
  • Novembre 2017 : Danone investit dans Kona DeepUne eau puisée au fond de l’océan qui borde l’île américaine d’Hawaï.
  • Novembre 2017 : Unilever rachète Tazo Tea BrandsMarque de thés et infusions premium qui appartenait à Starbucks
  • Novembre 2017 : Nestlé reprend Chameleon Cold-BrewSignature texane de concentrés bio pour réaliser des boissons au café. 
  • Septembre 2017 : Nestlé prend une participation majoritaire dans Blue Bottle CoffeeMarque américaine de café craft qui dispose d’un site marchand. 
  • Septembre 2017 : Danone investit dans Yooji Spécialiste français de la nutrition infantile bio. 
  • Juin 2017 : Pernod Ricard met la main sur Del Maguey Single VillageUn mezcal artisanal. 
  • Juin 2017 : Diageo achète la tequila CasamigosCréée par l’acteur George Clooney et quelques amis. 
  • Mai 2017 : Unilever met la main sur Pukka Marque britannique de thés en sachets bio, éthiques et ayurvédiques. 
  • Mai 2017 : L’Oréal reprend au laboratoire rivadis Saint-Gervais Mont Blanc Marque de cosmétiques à l’eau thermale. 
  • Mai 2017 : Heineken rachète 100 % du capital de LagunitasGrosse microbrasserie californienne créée en 1993 par Tony Magee.

4 questions à Pascal Sabrié, PDG d'Heineken France

« Entre les petites marques et nous, c’est un partenariat gagnant »

LSA - Est-ce nécessaire pour Heineken de lancer des petites marques ?

Pascal Sabrié - L’histoire d’Heineken s’est construite sur le lancement ou l’acquisition de marques qui, parfois, sont devenues internationales – Heineken ou Desperados –, ou sont restées nationales, comme ­Fischer et Pelforth. Les marques de petite taille sont en pleine expansion car elles répondent à la quête de nouvelles saveurs.

Quelles sont celles que vous avez lancées (ou rachetées) récemment ?

P. S. - Mort subite, une bière de fermentation spontanée brassée dans la vallée de la Zenne, aux abords de Bruxelles, et Lagunitas, une IPA californienne. Nous hébergeons aussi des bières belges de dégustation (­Ciney, Judas et Hapkin) et des spécialités internationales (New Castle Brown Ale, Red Stripe, Birra Moretti).

Comment gérez-vous vos petites marques ?

P. S. - Nous avons créé la Beer Factory, une structure qui accompagne ces marques pour les incuber et les aider à grandir progressivement. Une attention particulière leur est accordée afin de préserver ce qu’elles ont d’unique. Côté logistique, les marques de la Beer ­Factory bénéficient d’un flux spécifique sur une plate-forme dédiée.

Que changent-elles dans votre stratégie ?

P. S. - L’intégration de ces marques nous stimule pour améliorer nos process et les rendre plus agiles, tout en leur permettant de profiter de notre puissance et de notre savoir-faire. Un partenariat gagnant-gagnant, en quelque sorte. 

Propos recueillis par S. Leb.

 

 

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Article extrait
du magazine N° 2507

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