Hard et soft-discount : les nouvelles frontières

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Une forme de commerce de premier plan. C'est l'image qui ressort de l'enquête sur le discount alimentaire réalisée par ACNielsen dans 16 pays européens. En dépit d'un plafonnement des ouvertures, le secteur garde des réserves de croissance. À la fois sur de nouveaux continents et dans des formats mieux adaptés aux pays émergents.

Un secteur puissant qui aurait « mangé son pain blanc ». À première vue, c'est l'image qui ressort de la dernière enquête sur le hard et le soft-discount alimentaire réalisée par ACNielsen Europe. Publiés en exclusivité dans LSA, les chiffres traduisent l'activité d'Aldi, Lidl, Dia et leurs semblables dans 16 pays du continent (lire encadré ci-contre). Et le moins que l'on puisse dire, c'est qu'ils forcent le respect. Avec près de 30 000 magasins et 14,9 % de part de marché, le discount alimentaire apparaît en effet comme une forme de commerce de premier plan. Alors que les hypers et supermarchés tiennent habituellement la vedette, le discount, qu'il soit hard ou soft, s'est mieux infiltré en Europe du Nord que le niveau de vie de ces pays ne le laissait supposer, et se révèle bien mieux implanté qu'on ne le pense dans les contrées latines.

Certes, les 10 Glorieuses de la décennie 90, où magasins et parts de marché s'additionnaient sans effort, sont terminées. Cette forme de commerce, « industrielle » dans son approche de la logistique et des achats, voit, elle aussi, sa croissance se ralentir. Ainsi, d'après ACNielsen, le nombre de points de vente n'a progressé que de 0,4 % en 1999 et de 1,3 % en 2000. Et si l'on se penche sur les parts de marché, la situation est encore pire : le soft-discount - Dia, Penny, Plus et toute enseigne proposant une gamme plus large qu'Aldi, des produits frais traditionnels, voire des marques nationales - a perdu 0,5 point en deux ans sans que le hard-discount ne compense tout à fait cette baisse. « Les fermetures de nombreux magasins Kwik Save en Grande-Bretagne expliquent en grande partie ce recul », analyse Jean-Jacques Vandenheede, vice-président des services aux distributeurs chez ACNielsen Europe.

Un potentiel important dans certains pays

Plus généralement, le discount alimentaire traverse depuis quelques années une phase d'assainissement. Comprenant qu'ils ne pourront guère rivaliser avec des spécialistes de longue date de plus en plus puissants et internationaux, certains acteurs ont préféré se retirer du marché. C'est le cas de Lo-Cost au Royaume-Uni ou de Tip (Metro) en Allemagne. D'autres se sont concentrés sur un nombre limité de pays, comme Penny Market (Rewe), parti d'Espagne, ou Ed, disparu d'Italie. Au total, ce sont 32 enseignes qui ont fermé leurs portes depuis cinq ans, dans un ou plusieurs pays. Et la tendance ne devrait guère s'inverser dans l'immédiat. Basismarkt, du néerlandais Laurus, serait ainsi actuellement en vente. L'enseigne n'aurait guère survécu à la décision du groupe de se recentrer sur un format unique de supermarchés haut de gamme, Konmar.

Malgré ces chiffres, le discount alimentaire dispose d'atouts significatifs qui doivent lui permettre de poursuivre sa pénétration des marchés européens et de rebondir ailleurs dans le monde. Premier d'entre eux : un potentiel encore important dans certains pays. L'Italie ou la France, par exemple, se distinguent par une part de marché du discount inférieure à 8 %. Ils font partie, avec la Grande-Bretagne, la Grèce et l'Irlande, d'un groupe de pays où le maxidiscompte s'est implanté tardivement - et se développe encore actuellement - et où d'autres formes de commerce dominent (tableau ci-dessous ). En clair, ils gardent une marge de progression importante pour peu qu'ils parviennent à convaincre les consommateurs et à prendre des parts de marché aux hypers et supermarchés classiques.

Lidl bénéficiaire en Grande-Bretagne

Le cas de la Grande-Bretagne est à ce titre révélateur. Le discount alimentaire y cède du terrain depuis cinq ans du fait des déboires de Kwik Save. Mais le « hard » d'origine allemande, lui, poursuit son développement malgré la puissance de feu des supermarchés (Tesco, Sainsbury, etc.) et la guerre des prix initiée en 1999 par Wal-Mart. Malgré, également, le coût du foncier, souvent prohibitif outre-Manche. « Lidl détient près de 300 magasins et dégage désormais des bénéfices en Grande-Bretagne, indique Gerhardt Hausruckinger, du bureau londonien de Roland Berger. Il se développe régulièrement et sans tapage, à raison d'environ 80 magasins par an. » Même chose pour Aldi, arrivé en 1990 et connu des populations modestes du nord de l'Angleterre. « Dans l'une de ses dernières publicités, l'enseigne mettait en avant un chariot rempli de produits d'usage courant, décrit Gerhardt Hausruckinger. Le coût global du chariot était inférieur de 30 % à Tesco. » Un argument de poids dans un pays où le salaire minimal n'existe que depuis quelques mois

Avant tout une affaire de temps et de persévérance

Plus au sud, l'Espagne se caractérise par l'omniprésence de Dia (Carrefour) et un développement du discount particulièrement rapide ces dernières années. Même chose au Portugal, en Suède ou aux Pays-Bas (tableau ci-dessous). Dans ce groupe de pays, le secteur vit sa phase ascendante et frôle ou dépasse les 10 % de part de marché. Mais il est encore loin de dominer le paysage comme dans sa patrie d'origine, l'Allemagne, ou comme en Norvège, championne toutes catégories avec 42,9 % des ventes de produits de grande consommation. Conclusion : il ressort de l'enquête réalisée par ACNielsen que 11 pays au moins sur les 16 étudiés peuvent encore accueillir de nouveaux magasins par centaines. Et les différences culturelles, souvent évoquées comme un frein majeur, affectent peu ce potentiel. « Elles existent, analyse Heiner Olbrich, de Roland Berger Allemagne, mais la combinaison produits de qualité-prix bas-magasins pratiques finit toujours par trouver un public quel que soit le pays. N'oubliez pas qu'Aldi, en Allemagne, a mis trente ans à devenir un distributeur de premier plan. » En clair, tout est affaire de temps et de persévérance. Et plus que le caractère « latin » ou « anglo-saxon » des pays où il s'installe, c'est la concurrence locale et la maturité des consommateurs qui déterminent le succès du maxidiscompte.

Celui-ci, et c'est une autre raison de croire en son avenir, ne se limite d'ailleurs pas aux pays d'Europe de l'Ouest étudiés ici. Il tente depuis plusieurs années sa chance à l'Est et sur d'autres continents. Présent aux États-Unis, Aldi a mis un pied en Australie en début d'année, où il exploite une dizaine de points de vente. Ce pays présente en effet toutes les caractéristiques chères au discounter allemand, qui peuvent lui permettre de faire la différence : marché mûr, marques nationales puissantes, distribution organisée dominée par les supermarchés, niveau de service élevé en magasin, etc. Lidl, quant à lui, marcherait une fois de plus sur les traces de son modèle et songerait à s'implanter outre-Atlantique dès cette année.

Toutefois, c'est surtout aux franges de l'Europe que les enseignes multiplient les implantations. Un terrain d'expression idéal pour le soft-discount en général et les groupes français en particulier. Aldi s'interdit en effet pour le moment d'ouvrir des magasins dans les pays de l'ex-bloc communiste et Lidl n'y est guère présent. Seul projet du numéro 2 allemand : l'ouverture de magasins en République tchèque, où il exploite déjà des hypermarchés Kaufland, en 2002. « L'Europe de l'Est est souvent considérée comme une zone trop " jeune " et trop axée sur les grandes marques pour Aldi et ses semblables, juge Heiner Olbrich. Mais les choses évoluent vite et les formes adoucies du discount rencontrent un véritable succès dans ces pays. »

Premiers résultats concluants à l'Est

Pionnier de la zone, Penny Market (Rewe) est présent en Hongrie depuis 1996 et en République tchèque depuis 1997. Il exploite au total près de 250 magasins dans ces deux pays et serait même l'enseigne de distribution la plus connue des consommateurs hongrois. Le tout avec un concept moins spartiate que les purs et durs du secteur : 1 200 références en moyenne par magasin contre 700 chez Aldi et quelques dizaines de grandes marques disponibles en rayon.

« L'étranger représente 20 % de notre chiffre d'affaires et doit encore monter en puissance, indique Wolfram Schmuck, porte-parole du groupe Rewe. Penny s'implantera bientôt en Roumanie, en Croatie et en Ukraine. » Un défi pour le groupe si l'on tient compte de la faiblesse du pouvoir d'achat dans ces pays.

Plus près de nous, la Pologne a constitué un véritable champ d'expérience pour Leader Price, présent exclusivement en France auparavant. L'enseigne exploite déjà 30 magasins dans le pays, un an et demi à peine après son arrivée. Adepte comme Penny du soft-discount, Leader Price propose 1 200 références à son nom en Pologne. Une formule quasi unique dans ce secteur, où les marques réservées sont préférées aux marques de distributeurs. Pour habituer les consommateurs polonais, Leader Price a d'ailleurs bénéficié de l'aide de Géant, autre enseigne du groupe Casino. Depuis 1999, la dizaine d'hypermarchés du groupe propose en effet à ses clients un millier de produits Leader Price. « La marque Casino n'avait pas de légitimité en Pologne, explique Jean-Brice Hernu, en charge des supermarchés et de la proximité chez Casino. Le groupe a choisi Leader Price comme marque propre de ses Géant, ce qui lui permettait de disposer d'un assortiment complet pour lancer l'enseigne Leader Price. »

Cette stratégie, qui était aussi celle de Franprix en France avant l'ouverture des premiers Leader Price, a semble-t-il porté ses fruits : l'enseigne réaliserait un chiffre d'affaires d'environ 3 millions d'euros par magasin et vise 200 points de vente dans le pays d'ici à quatre-cinq ans. Elle estime sa formule parfaitement adaptée aux marchés émergents, et décline actuellement la stratégie polonaise en Argentine, avec 1 000 références Leader Price vendues chez Libertad et deux magasins tests ouverts à Buenos Aires. Même chose en Asie, avec des gammes en cours de constitution dans les hypers taiwanais et thaïlandais du groupe. « Mieux que le hard-discount allemand, Leader Price couvre l'intégralité des besoins des consommateurs et peut faire office de magasin principal, affirme Jean-Brice Hernu. Cette formule nous permet de réaliser un chiffre d'affaires très supérieur sans pour autant faire exploser les frais généraux. » En clair, l'enseigne prône le pragmatisme. Elle satisfait au mieux sa clientèle et évite de s'aventurer sur les marchés mûrs du nord de l'Europe, dominés par les purs et durs du secteur.

Cette politique n'est pas sans rappeler celle de Carrefour, également adepte du soft-discount avec Dia. Présente en Espagne (2 321 magasins), au Portugal (301 magasins), en Grèce (190 magasins) et en Argentine (201 magasins), l'enseigne a fait son apparition en Turquie en 2000, où elle exploitait 37 points de vente à la fin de l'année. Si l'on y ajoute le français Ed, qui propose depuis octobre des produits à marque Dia, Carrefour accède au rang de troisième discounter alimentaire dans le monde. Comme Leader Price, Dia propose des produits à sa marque : ils représentent plus de la moitié de son assortiment. Et comme Leader Price, l'enseigne marche sur les traces des hypermarchés du groupe en Amérique latine et en Asie : ses premiers magasins brésiliens doivent ouvrir ce mois-ci dans l'État de Sao Paulo, et l'Extrême-Orient constituera le prochain chantier. Toutefois, elle reste seule à quadriller à ce point l'Europe du Sud, avec une place de leader en Espagne, au Portugal et en Grèce. Une spécificité qui suppose quelques adaptations sur le plan marketing, comme la mise en place d'une carte de fidélité comptant 5 millions de porteurs dans la péninsule Ibérique. Mais qui laisse de beaux jours à Carrefour en matière de développement : le groupe envisage de poursuivre sur son rythme d'ouverture actuel, fixé à 350 unités par an, pendant plusieurs années.

Bien maîtriser les coûts

Ces différents exemples composent donc un portrait plus optimiste que ne le laissaient entrevoir les chiffres d'ACNielsen. Ils démontrent l'aptitude des enseignes à repousser les frontières du hard et du soft-discount, qu'elles soient géographiques ou conceptuelles. Toutefois, en l'absence de chiffres officiels sur les ténors du secteur, une inconnue demeure. Quelles sont les réelles performances du hard-discount pur et dur lorsqu'il s'aventure loin de ses bases ? Contrairement à une idée fréquemment entendue, Aldi ou Lidl consolident en effet les achats de leurs différentes filiales sur un nombre très limité de références. Pour l'essentiel, les assortiments se composent et s'achètent pays par pays et les produits importés d'Allemagne se comptent généralement sur les doigts des deux mains. Il y a donc peu de synergies à attendre des ouvertures de magasins à l'étranger. Chaque filiale part de zéro ou presque en matière d'achats et met fatalement plusieurs années à atteindre l'équilibre. En outre, elle dispose d'une marge de manoeuvre quasi nulle en matière de concept. « La force principale d'Aldi, ce n'est pas la puissance d'achat mais la maîtrise des coûts, résume un professionnel. Les frais de commercialisation - logistique et magasins combinés - ne doivent pas dépasser 12 % du chiffre d'affaires contre plus de 20 % pour une enseigne d'hypers. » Toute entorse à ce principe menace l'équilibre du système ou le leadership de l'enseigne en matière de prix. Voilà qui explique sans doute la stratégie prudente des enseignes de hard-discount, en particulier en Europe de l'Est, possible uniquement dans le cadre de groupes familiaux puissants et dégagés des pressions de la Bourse. Mais le hard-discount reste un secteur à part. Il édicte ses propres règles et émane, dans la plupart des cas, d'entreprises ultra-secrètes nées dans l'immédiate après-guerre. De quoi donner du temps au temps.
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Article extrait
du magazine N° 1732

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