Home Depot revient aux fondamentaux

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POSITIONNEMENT - La cession de HD Supply va permettre de redéployer l'enseigne sur son métier d'origine. Une stratégie multiformat est à l'étude, doublée d'une segmentation plus fine de la clientèle.

La vente de HD Supply, la branche réservée aux professionnels, pour plus de 10 Mrds $ auprès de trois fonds d'investissement - Bain Capital Partners, The Carlyle Group et Clayton Dubilliers et Rice -, marque le recentrage stratégique de Home Depot. Franck Blake, le nouveau patron depuis janvier du numéro un mondial du bricolage, signe sa première initiative d'envergure. Pragmatique et consensuel, il met un terme à la stratégie de croissance externe tous azimuts menée par le charismatique, mais contesté, Bob Nardelli. Lequel a été évincé pour ne pas avoir expliqué sa stratégie, mais aussi pour avoir été rémunéré plus de 270M $ en l'espace de six ans alors que, dans le même temps, le titre chutait en Bourse de plus de 30 %. Le développement de HD Supply a nécessité moult acquisitions payées au prix fort. Au final, cette activité de 12 milliards de dollars de chiffre d'affaires s'est révélée faible en marge, créant un déséquilibre dans la croissance globale de Home Depot.

Avec Franck Blake, retour donc au métier de base, la vente de détail. Un virage nécessaire alors que le distributeur est plus que jamais en concurrence frontale avec son rival Lowe's et fait face à un marché de la construction et de l'immobilier sérieusement en berne.

2 Mrds $ pour reconquérir les clients

2007 ne sera pas une année reluisante avec un chiffre d'affaires en faible progression et une baisse des profits (5 à 10 %). Pour Daniel Binder, analyste à la société Buckimgham Research, Home Depot doit « développer l'offre produit, renforcer le management sur le terrain, stabiliser le réseau de magasins et revigorer la culture d'entreprise ». Franck Blake, qui est, comme son prédécesseur, un ancien de chez General Electric, sait que Home Depot doit restaurer un service client digne de ce nom et réinvestir dans les points de vente. Il a décidé d'y mettre les moyens : 2 milliards sont affectés en 2007 à la rénovation du parc existant, composé de 2 200 points de vente : des allées plus larges, des linéaires mieux agencés pour atténuer l'impression de vaste entrepôt. Ce supplément d'âme ira de pair avec un programme de formation du personnel pour le rendre plus expert et plus efficace dans le point de vente.

Une nouvelle stratégie pour les magasins

Ce remodelage n'exclut pas une stratégie multiformat. Au contraire ! « En raison d'un marché de la construction plus erratique, il est nécessaire d'avoir une approche multiformat pour pouvoir absorber toutes les tendances possibles », explique Mike Laferle, vice-président du département immobilier du groupe, qui annonce un plan d'ouverture d'au moins 400 magasins d'ici à 2010. Un super Center de 22 500 m2 est en phase test dans le New Jersey, combinant à la fois l'offre d'Expo Design, une autre enseigne du groupe dédiée à l'équipement de la maison haut de gamme, avec celui d'un Home Depot traditionnel ; un concept dit « junior » de 5 000 m2 - soit la moitié d'un magasin actuel - est également à l'étude, avec l'idée sous-jacente de bâtir un réseau de proximité, à l'image de ce qu'a fait Wal-Mart dans l'alimentaire avec les Neighborhood Market. Cette orientation est à mettre au compte d'une nouvelle segmentation de la clientèle depuis que Home Depot a recruté Dunhumby, le partenaire fidélisation de Tesco et de Casino. Une étude récente a ainsi révélé que 2 % des clients du groupe contribuaient à 30 % du chiffre d'affaires, sachant que ces acheteurs ne dépensent dans ces magasins que 10 % de leur budget consacré à la maison. Une approche qualitative indispensable pour préparer le rebond conjoncturel attendu d'ici à 2010. Pour endiguer la pression des actionnaires, ce recentrage stratégique se double d'un plan de rachat d'actions de l'ordre de 22,5 milliards de dollars afin de doper le dividende de Home Depot de 30 % en moyenne par an.

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Article extrait
du magazine N° 2008

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