« Il faut professionnaliser les négociations »

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Expert en négociations pour de grandes entreprises, Laurent Plantevin estime que si le cadre des « négo » est bouleversé par la loi Dutreil, leur fond, basé sur les rapports de force, perdure. D'où le recours à des stratégies plus élaborées et à des équipes mieux formées.

LSA - Que pensez vous du contexte des négociations 2006 dans le secteur de la grande consommation ? Plutôt tendu, non ?

Laurent Plantevin - Oui, la situation est plus tendue qu'à l'habitude, tout simplement parce qu'on change le paysage des négociations. Il y a toujours une part d'inconnu, de tension, liée à l'incertitude. Or, le monde des entreprises déteste l'incertitude. Pour autant, il faut bien analyser, à froid, ce qui va évoluer et ce qui va perdurer. Et ce qui va changer, c'est juste le champ de la « négo » avec la volonté affichée de diminuer les marges arrière et de se redonner plus de latitude sous forme de marge avant.

Ce qui change, c'est l'objectif à négocier, avec la volonté d'obtenir de bons prix et des conditions commerciales directes avantageuses, mais avec le risque que les distributeurs se fassent une guerre des prix. Les négociations vont donc prendre une forme différente et sans doute plus aiguë que par le passé. Mais l'intérêt contradictoire entre les acheteurs et les vendeurs reste le même : la rentabilité des uns se construit sur celles des autres. De même que le rapport de forces à la table de négociation et la puissance des industriels ou des distributeurs sur leurs secteurs ne changent pas. Les parts de marché de Carrefour ou de Danone ne vont pas changer, ni d'ailleurs les éventuels rapports de dépendance entre tel industriel et tel distributeur. Or, c'est cela qui oriente les « négos ». Ceux qui sont forts le restent, ceux qui sont faibles également.

LSA - Faut-il craindre cette nouvelle donne ?

L. P. - Ce qui serait à craindre serait qu'une négociation un peu débridée n'aboutisse à des conditions très différentes entre enseignes, générant une guerre des prix qui se retournerait contre les industriels. Mais personne n'y a intérêt. À mon avis, les acteurs vont choisir la seconde option : réguler le marché en segmentant l'offre de façon à proposer des produits et des services non comparables entre enseignes. La rentabilité qui reposait sur la coopération commerciale s'appuiera alors sur les conditions particulières de vente, avec la possibilité pour les distributeurs de gérer leurs marges et de répercuter les avantages acquis dans les prix. Mais je ne pense pas que cette situation créera des opportunités, les positions sont très assises et ne devraient pas changer.

LSA - Les méthodes de négociations ont-elles changé ?

L. P. - Les deux camps se sont professionnalisés. Les approches trop intuitives ont disparu, au profit de méthodes très travaillées et préparées. Néanmoins, difficile de parler d'innovations : on a toujours recours, depuis une trentaine d'années, à six grandes tactiques de négociations, utilisées en fonction de l'environnement, des conditions et des rapports de forces. Le négociateur ne les choisit d'ailleurs pas, elles s'imposent à lui. Sachant que, pour les faibles, la vraie question est de se dire « comment amener le fort à signer avec moi » ?

LSA - Quelles sont ces tactiques ?

L. P. - Les deux premières reposent sur la confrontation directe, avec, d'un côté, la voie offensive, qui consiste à tenter de maximiser ses gains, et, de l'autre, l'approche défensive, qui cherche à minimiser les risques face à une partie capable d'imposer son diktat. Mais ce ne sont pas les méthodes les plus utilisées, on leur préfère l'arbitrage et le marchandage. La première, qui représente actuellement entre 15 % et 20 % des choix tactiques, consiste, dans les cas où il n'y a pas d'intérêt particulier à travailler l'un avec l'autre, à faire appel à un arbitre, à l'image de ce qui se passe par exemple avec les enchères inversées. Le marchandage est utilisé quand la situation est incertaine et que l'une des parties a intérêt à aboutir à un accord face à un interlocuteur dont il peut difficilement se passer. Viennent, enfin, les méthodes coopératives, encore rares malgré les discours, et en premier lieu la tactique de l'ouverture. Elle est utilisée quand il n'y a pas d'intérêt immédiat à travailler avec la partie adverse, mais que l'on estime que cela sera profitable à terme. La seconde méthode coopérative est le partenariat, dont on parle beaucoup mais que le secteur de la grande distribution pratique rarement. Son principe est que les deux parties ont toutes les deux un fort intérêt à travailler ensemble.

LSA - Est-ce qu'il existe de gros écarts de méthodes ?

L. P. - Oui, on constate encore de gros écarts dans la culture de la « négo » qui peuvent amener à faire des erreurs flagrantes, comme de s'appuyer sur l'argument du « c'est à prendre ou à laisser » avec un interlocuteur incontournable. D'ailleurs, les centrales d'achats qui se focalisent sur le credo de la domination dans le rapport de forces ont une vision totalement archaïque de la relation commerciale et vont avoir de grosses difficultés. Ce ne sont pas les centrales les plus virulentes qui obtiennent les meilleurs résultats.

LSA - Votre approche très rationnelle est-elle comprise ?

L. P. - Je le pense, puisque les techniques de négociation professionnelles, héritées de la gestion des conflits, sont de plus en plus demandées et pratiquées. La négociation est d'abord une affaire de méthode et repose sur un arsenal d'outils qui créeront l'écart si l'autre partie n'en dispose pas. C'est vrai que nos méthodes, qui s'appuient sur un certain nombre de théorèmes, étonnent parfois, mais ces théorèmes sont souvent frappés du coin du bon sens, à l'image des deux que nous uti-lisons le plus. Le premier, dit de résistance, stipule que l'absence de résistance d'une partie à la négociation accroît les exigences de l'autre. En clair, un accord obtenu trop facilement va donner l'impression à l'acheteur qu'il s'est fait avoir et l'inciter à corriger le déséquilibre. Ce qui fait entrer le commercial dans une spirale infernale de demandes supplémentaires. Le second théorème, la progressivité, stipule que la probabilité d'obtenir un accord avec l'autre partie est proportionnelle au nombre d'accords intermédiaires obtenus. Voila pourquoi il faut commencer par les objectifs les plus faciles à atteindre si l'on veut faciliter l'obtention des autres.

LSA - Quels conseils donneriez-vous pour 2006 ?

L. P. - Première règle fondamentale, celui qui a le plus intérêt à négocier doit arriver à la table de négociations en anticipant et en apportant des propositions concrètes, il ne doit surtout pas attendre les propositions du camp d'en face ! Ensuite, le contexte actuel implique de déterminer avec une très grande précision les objectifs de négociation. Enfin, même si je sais que je prêche pour ma paroisse, il va falloir professionnaliser les équipes pour répondre à cette complexité.

LSA - Qu'est ce qu'une négo réussie ?

L. P. - Un accord trouvé au plus proche de ses objectifs raisonnables...

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Article extrait
du magazine N° 1922

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