Ils actualisent leurs réseaux

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Le chantier qui s’est le plus vite imposés à des indépendants éclos dans les territoires ruraux et les petites villes a été celui des formats. « Le 1 200 m² était notre modèle de base. Nous avons grandi en déclinant notre enseigne sur des marchés qui nous échappaient, rappelle Philippe Manzoni, président d’ITM Alimentaire. Tel l’hyper de proximité de 3 500 à 6 700 m² pour nous positionner sur les aires suburbaines. Ou Express dans les centres urbains, développé au pas de charge, avec un objectif à 200 unités dans les cinq ans. Les CDM convertis en Netto nous assurent encore quelque 330 positions sur le hard-discount. »

Autre (r)évolution, le drive. Michel-Édouard Leclerc s’enorgueillit d’avoir « conceptualisé » ce qu’Auchan n’aurait qu’expérimenté. « Tout est parti du terrain grâce à des hommes aimant leur métier, qui ont su l’adapter. Comme ils ont su passer la transition de l’hyper… non sans l’avoir dénoncé avant. »

Différence de métiers

Les options de Leclerc ne sont pourtant pas partagées par tous. « L’enseigne a fait le choix du drive déporté, quand nous nous en tenons au seul modèle adossé au magasin, distingue Serge Papin. Ce dernier offre un complément de service représentant 4% du chiffre d’affaires, 10% au mieux, avec une marge garante de rentabilité. Quand le déporté est un autre métier, exigent notamment une mécanisation, que nos magasins n’ont pas la capacité de subventionner. »

En revanche, le drive à la française a séduit outre-Rhin ! « Nos collègues d’Edeka se moquaient encore de notre modèle il y a six mois et nous jugeaient assez fous pour le faire gratuitement !, raconte le président d’ITM Alimentaire. Et puis… revirement, s’inspirant de notre méthodologie, l’enseigne sera parmi les premières à développer du drive en Allemagne. »

Ne pas couper le lien

Le même Intermarché né en consolidant son amont continue de le forger quarante-cinq ans plus tard. « Nous avons entrepris un vaste plan de reconversion de notre quarantaine de bases logistiques en France, explique Philippe Manzoni. Les points de vente ont, en effet, grossi, se sont déplacés, sans que les entrepôts changent de place. Or le temps de dispatch des PGC dans un point de vente chaque matin est d’une demi-heure à trois-quarts d’heure. Multiplié par 1 800 unités c’est énorme ! L’un de nos objectifs est d’arriver à servir chacun de nos points de vente dans l’ordre de leur implantation, avec des préparations de commandes suivant l’avancement de la mise en rayon in situ. À la clé, des gains de temps phénoménaux ! »

Mener de telles stratégies exige évidemment un minimum de… centralisation, à rebours de l’esprit d’autodétermination des indépendants. De fait, « nous avons beaucoup recruté au niveau du siège ces quatre dernières années pour développer de nouveaux métiers, dévoile le président des centres E. Leclerc. Si nous avons pu “tacler” les autres en matière de drive, c’est que, malgré notre indépendantisme, il fallait mettre des forces dans le jeu collectif en transférant une partie des décisions et de la construction du système à des forces coordinatrices. » Le tout est de ne pas perdre son âme… indépendante. 

Plus de cinq ans

La durée du plan de reconversion logistique du groupe Intermarché (une quarantaine de bases en France) entrepris il y a deux ans.

Source : Intermarché, Premier Forum du Commerce indépendant LSA

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Article extrait
du magazine N° 2326

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