Ils pilotent avec autonomie

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«Quand on se lève le matin, on sait pour quoi on travaille, c’est notre boîte et notre pognon, lance Thierry Cotillard, adhérent responsable de la direction de l’offre alimentaire Intermarché et Netto. Nous ne sommes pas des salariés ! » Voilà croqué le premier critère de fierté et de réussite des indépendants : leur autonomie. « Le dynamisme du modèle français tient à notre mode de gouvernance, appuie Serge Papin, PDG de Système U. Chez Leclerc, Intermarché ou chez nous, ce sont les adhérents qui dirigent. Tout “ part du bas ”. Contrairement aux puissantes coopératives de l’Europe du Nord aux mains de grands cadres où les commerçants ne sont que les clients de ces technostructures. »

« Notre réactivité au quotidien est ce qui nous distingue de la rigidité du modèle intégré, argumente Philippe Manzoni, président d’ITM Alimentaire. Dans chaque magasin, c’est un couple de chefs d’entreprise qui se bat, qui trouve les solutions pour réagir à l’environnement concurrentiel. Avec un autre critère clé : l’inscription dans le temps. Ce couple est sur son bassin pour quinze, vingt, voire trente ans si l’on pousse jusqu’à la génération suivante. Contrairement au directeur d’hyper intégré qui tourne tous les trois ans au gré des mutations. Voilà qui nous donne une connaissance unique de nos clients, et accessoirement des édiles politiques locaux agissant pour nos autorisations d’agrandissement. »

« Être leurs propres patrons »

Cet esprit autonome n’est pas moindre chez les opticiens. « Techniciens diplômés, ils ne rêvent que d’une chose : être leur pro­pre patron, lance Didier Papaz, PDG d’Optic 2000. D’où le succès du modèle coopératif leur assurant le statut de codécideur, dans lequel Krys, Atoll et nous-mêmes avons trouvé un terreau fertile. »

De son côté, Yannick Morat, président de Sport 2000, ne cache rien des déboires de la « tentation succursaliste » de son groupe. « Voulant nous développer sur les grandes villes et les périphéries, nous avons fait appel à un fonds d’investissement avec un program­me ambitieux : ouvrir des centaines de magasins et doubler notre chiffre en moins de cinq ans. Mais les 27 premiers magasins ouverts ou achetés dès 2009 générèrent des pertes importantes, car le commerçant n’était pas dans le magasin ! Il manquait la proximité, le contact, la passion. » Moralité : bien que majoritaire, le fonds, abdiquant toute décision de gestion, a rendu, depuis 2012, la gouvernance aux adhérents, majoritaires au conseil d’administration.

L’émulation pour moteur

Certes, « être indépendant, c’est avoir du caractère, concède Philippe Manzoni. Et fédérer les 1 500 adhérents que nous représentons en France est un sport quotidien. Mais le meilleur moyen reste la pertinence de nos modèles. On a toujours envie d’imiter et de dépasser en bien ce que fait le collègue. L’émulation reste le moteur principal des indépendants. »

Parmi leurs talents, « ils sont programmés pour la prise de risque, reconnaît Éric Renard, fondateur du Petit Olivier. Notamment en matière d’innovation ». Ce que reprend mot pour mot Bruno Witvoët, président « d’une plus grande PME »… Unilever France. « Le modèle indépendant recèle une dimension humaine qui n’exclut pas les négociations musclées. Mais une fois la parole donnée, on se tape dans la main avec la certitude que les choses convenues seront faites. »

Gaëlle Le Floch, strategic insight director de Kantar Worldpanel

« Les indépendants peuvent rapidement mettre en action les politiques marketing et commerciale pour s’adapter aux changements rapides des conjoncture. Une souplesse que n’ont pas toujours les intégrés. »

 

Le constat

  • Chaque directeur de magasin est un chef d’entreprise
  • Durablement inscrit dans son tissu local, il connaît ses clients
  • Il a plus de latitude et assume ses propres risques

45 à 47 ans

La tranche d’âge moyenne des adhérents chez Intermarché Sources : Intermarché/Premier Forum du Commerce indépendant LSA

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