Intégrer les nouveaux, mode d'emploi

Certains gestes paraissent évidents. Comme accueillir un nouveau venu dans un groupe par un déjeuner ou par un livret d'accueil. Dans un monde idéal, son agenda serait même rempli pour un mois et ses premiers pas accompagnés par un parrain bienveillant. Si ce monde-là existe dans certaines enseignes, c'est loin d'être une généralité. Ainsi, près des deux tiers des entreprises sondées par le cabinet Mercuri Urval (voir ci-dessous) avouent ne pas avoir de processus d'intégration à destination des nouveaux salariés. Ou si elles en ont un, il s'avère inefficace. « Beaucoup de candidats demandent à renouveler leur période d'essai, explique Philippe Fresse, qui dirige le pôle Commerce et Distribution chez Mercuri Urval. Ou ce sont les entreprises qui, dès le départ, fixent une période d'intégration plus longue. » Preuve que, des deux côtés, l'insatisfaction est patente.

Parmi les griefs des salariés, revient le plus souvent le fait que la période n'est pas assez intensive, quand les managers opérationnels, eux, pointent la durée trop courte de ladite intégration. « C'est une période transitoire, source d'incertitudes, donc de risque pour les entreprises », poursuit Philippe Fresse. Plus d'un salarié sur deux (60% selon l'étude Mercuri Urval publiée fin janvier) n'a-t-il pas été tenté de quitter le navire pendant sa période d'essai ? Divergences de points de vue, périmètre du poste, salaires, les malentendus peuvent être nombreux. Meilleure preuve de cette difficulté de compréhension, l'écart de perception concernant sa durée : pour les salariés, elle est plutôt courte, entre un et six mois, alors que les employeurs l'évaluent entre trois mois et... un an !

LE CHIFFRE

65% des entreprises n'ont pas de processus d'intégration

Source : Mercuri Urval

 

Un accompagnement jalonné d'étapes clés

Pour améliorer le dialogue, rien ne vaut le pragmatisme. La période d'intégration doit être jalonnée d'étapes clés, qui varient en fonction du poste et des responsabilités. Le simple vendeur sera épaulé par son manager, quand ce dernier passera par quelques jours au siège. « Il y a des métiers techniques, comme responsable de collection, qui demandent une intégration plus longue », explique Thomas Debyser, responsable développement des compétences chez Happy Chic, holding créé en 2010 qui coiffe les enseignes de prêt-à-porter homme Brice, Jules et Bizbee (600 magasins, 4 000 salariés). Les 120 nouveaux responsables de magasin qui rejoignent l'une de ces trois enseignes chaque année vont avoir un tuteur, passer trois semaines avec lui dans un magasin-école. Et rencontrer une trentaine de personnes exerçant des métiers différents, de la centrale d'achats à la direction informatique, sans oublier l'entrepôt. « C'est une période faite pour comprendre la culture de l'entreprise », conclut Thomas Debyser. Résultat : dans le baromètre de satisfaction réalisé chaque année auprès des salariés, l'item « intégration » fait partie des plus appréciés par les collaborateurs.

Des modules de découverte collectifs

Si le sur-mesure est bien adapté aux postes à responsabilités, il existe pour les autres des pratiques simples à mettre en oeuvre. La plupart des enseignes disposent de modules de découverte collectifs. Les chaînes nordistes excellent dans le genre. Comme Leroy Merlin ou Décathlon, toutes deux issues de la galaxie Mulliez, où tous les nouveaux arrivants sont pris en charge selon un parcours d'intégration bien formalisé. Tout nouvel entrant dans l'enseigne de sport se voit proposer un plan individuel de formation (Pif). Et il y a autant de Pif que de métiers, c'est-à-dire près de 200 ! Un cursus de formation est planifié dès l'arrivée, avec un tronc commun de connaissances : découverte du rayon, comment être un vendeur efficace, test des produits sur des périodes allant de deux à quatre jours...

« Donner une image proche de la réalité »

Conscient que l'accueil des nouveaux est l'une des conditions de réussite de l'entreprise, et confronté à un turnover élevé, de l'ordre de 20%, l'e-commerçant Pixmania travaille aussi à un véritable parcours d'intégration. « Il faut faire attention à ne pas vendre du rêve et veiller à donner une image proche de la réalité, souligne Ingrid Tisserand, DRH de ce groupe de 1 400 personnes. Nous allons proposer à partir du mois de mai prochain un parcours à tous les employés et cadres, calqué sur celui des membres du comité de direction. » Et d'ajouter : « C'est important pour avoir une bonne cohésion de l'équipe. » Le planning de chaque arrivant sera ainsi rempli et des rendez-vous fixés avec les personnes « qu'il faut voir », un ou des déjeuners organisés. Les nouveaux salariés participeront à un séminaire animé par Steve Rosenblum, fondateur et président du groupe, chargé de leur communiquer la culture maison, et à un autre intitulé « double écoute », où ils peuvent écouter les appels téléphoniques pour mieux comprendre le degré d'exigence des clients. Enfin, le nouveau venu fera un passage par la centrale logistique du groupe et pourra même enfiler les gants du manutentionnaire... Histoire de connaître aussi les arrière-cuisines de l'enseigne.

Les bonnes pistes pour améliorer l'accueil des nouveaux salariés

• Nommer une personne pour accompagner le nouveau. Celle-ci joue le rôle de tuteur pendant une période qui peut aller de un mois à plusieurs mois.
• Rédiger un livret d'accueil et lui préparer un planning pour le mois de son arrivée, par exemple.
• Associer un plan de formation à chaque catégorie de métier.
• Vérifier au bout de quelques semaines que l'intégration se déroule bien.
• Mettre le service des ressources humaines dans le circuit avec le salarié et le manager, ce qui permet de suivre le bon déroulement des choses.
• Prévoir une semaine sur le terrain pour que le nouveau venu fasse le tour de l'entreprise, des magasins à la centrale d'achats.