Intermarché organise sa mutation

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE L'enseigne, qui s'est construite avec comme seul cadre le supermarché de 2 000 m2, doit accepter de faire sa mue. À la clé : le développement des hypers et, surtout, une organisation permettant des stratégies autonomes pour chacun des formats de magasins.

©BerNArdMArTINez

34 Mrds €

Le chiffre d'affaires TTC, avec carburants, des Mousquetaires en 2009, soit une croissance de 0,7 % hors essence et hors production industrielle.

Source : Intermarché

25,2 Mrds €

Le chiffre d'affaire TTC, avec carburants, d'Intermarché en France en 2009, en croissance de 1,5 % sur l'année.

Source : Intermarché/estimation LSA

12 %

La part de marché d'Intermarché, en cumul annuel mobile au 13 juin 2010. Stable par rapport à l'année précédente.

Source : Kantar Worldpanel

La phrase

« Pendant longtemps, nous étions focalisés sur les supermarchés de 2 000 m2, qui constituent l'essentiel du parc. Maintenant, nous voulons aller de l'avant, avec une stratégie multiformat. »

Philippe Manzoni, président d'ITM Alimentaire

Longtemps monolithiques, les Mousquetaires organisent leur révolution. Philippe Manzoni, président d'ITM Alimentaire (Intermarché, Netto), dans une interview exclusive accordée à LSA, préfère parler de « changement de culture », mais cette précaution sémantique ne doit pas cacher la réalité. C'est bien d'une révolution dont il s'agit. Imaginez un peu : instaurer une dose de décentralisation dans un groupement qui s'arc-boute sur un modèle centralisateur depuis quarante ans. L'inverse, en somme, de Système U, qui s'évertue à enlever - un peu - de pouvoir à ses régions (LSA n° 2143). Comme quoi on peut être indépendants et s'être développé de manière bien différente.

« Chez Intermarché, enseigne qui est née d'une scission d'avec Leclerc, toute l'histoire s'est construite, pour faire simple, de la peur d'une autre division. D'où une organisation très centralisée, autour du maître Jean-Pierre Le Roch », insiste un adhérent cadre, longtemps proche des arcanes du pouvoir. L'équipe de Michel Pattou, en place à la Société civile des Mousquetaires (SCM) depuis 2002, doit aujourd'hui « tuer le père », en quelque sorte, pour avancer. En clair, il s'agit de sortir d'un schéma mental ne laissant de place qu'aux seuls supermarchés de 2 000 m2 qui constituent le gros du parc des Mousquetaires, avec 1 357 des 1 783 Intermarché.

 

Vague de décentralisation

Aujourd'hui, cap vers le petit hyper de 3 500 à 6 000 m2 et vers la proximité. Cela suppose de donner plus de latitudes aux régions et même, à l'intérieur des régions, aux « groupes de performances locales » (GPL dans le jargon Intermarché). Avec la trentaine de points de vente qu'ils rassemblent, ces derniers doivent constituer la base d'un groupement qui se veut plus efficace et plus réactif. À terme, on verra même être nommés des patrons pour chacun des formats de magasins présents au sein du groupement. Donc des stratégies autonomes, tant pour ce qui concerne le tarifaire, que l'assortiment et les approvisionnements. Une révolution, on vous dit. Enfin, si elle menée à bien, évidemment, car c'est nécessaire, même si c'est tout sauf simple. Comparé aux autres indépendants, les Mousquetaires profitent moins de la redistribution des cartes qui s'opère : tandis que la part de marché de Leclerc s'élève à 17,1 %, selon Kantar, en progression de 0,5 point en cumul annuel mobile arrêté à mi-juin, et que Système U progresse de 0,3 point, à 9,1 %, Intermarché, pour sa part, stagne à 12 %. Inquiétant.

 

 Un chiffre d'affaires au m² à la traîne par rapport aux concurrents

Pire, si l'on en croit un document interne, que LSA s'est procuré, le chiffre d'affaires au mètre carré des hypermarchés est loin des standards de la concurrence : 6 700 € en moyenne, pour Intermarché, quand Leclerc pointe à 12 900 €, Carrefour à 11 600 € et Hyper U à 10 500 €. Ce ratio au mètre carré est bien le point noir des enseignes des Mousquetaires, ainsi que l'avoue Philippe Manzoni lui-même : « Nous misons sur une croissance de 15 % du chiffre au mètre carré pour Intermarché, afin de rattraper ainsi le premier tiers de ce qui se fait dans la distribution. »

Autant de signes qui montrent l'urgence de la réforme. Et qui expliquent aussi que, pour certains, cela ne va ni assez vite ni assez fort. Parmi ces contestataires se trouve Éric Mozas, le prédécesseur de Philippe Manzoni, démissionnaire avec fracas en octobre 2009. Avec une vingtaine d'adhérents patrons d'hypermarchés, réunis au sein de l'Association d'Artagnan, il mène la lutte pour que les 76 magasins grand format du groupement, peu nombreux certes, mais représentant tout de même pas loin de 10 % du chiffre d'affaires, soient reconnus à leur juste valeur (lire p. 14 et 16). « Il y urgence », argue-t-il, dénonçant « la résistance des gardiens du Temple, menés par Michel Pattou ».

Les chiffres

2 166

Le nombre de magasins Mousquetaires en France, dont 1 783 Intermarché (les trois quarts du parc pour Intermarché Super).Source : Intermarché

+ 4,5 %

La croissance des enseignes Intermarché, avec carburants, à fin mai 2010.

Source : Intermarché

 

Les grands chantiers

- Achever le déploiement du concept Mag3 (75 % du parc à fin 2010, contre 60 % aujourd'hui) et des nouvelles enseignes (500 unités à date).

- Gagner 15 % de chiffre d'affaires au mètre carré pour Intermarché via une optimisation d'organisation : tarifaire, assortiment et flux logistiques adaptés aux formats de magasins.

- Sortir du carcan historique du super de 2 000 m2 pour développer d'autres enseignes : un objectif à 150 hypers (75 actuellement), et à 23 ou 24 Intermarché Express (1 seul aujourd'hui).

- Créer des postes de direction, chargés de chapeauter chacun des formats de magasins déclinés au sein du groupement.

- Renforcer la marge de manoeuvre régionale, notamment via les GPL (groupes de performances locales), regroupant une trentaine de magasins.

- Installer des « category managers », afin de piloter l'assortiment au plus près, catégorie par catégorie, et modèle par modèle.

- Créer une nouvelle direction flux et approvisionnements pour optimiser ces deux éléments clés de l'amont.

 

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Article extrait
du magazine N° 2145

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