Interview de Thierry Cotillard (Président - d’Intermarché et Netto) : "Notre modèle est plus que jamais adapté à la crise"

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INTERVIEW Sorti renforcé d’une crise sans précédent qui doit permettre à ses enseignes de gagner deux ans de croissance, le président d’Intermarché et de Netto explique à LSA les raisons de ce succès. Il trace aussi les perspectives qui se dessinent et plaide pour maintenir « l’intelligence collective » dont le secteur a fait preuve depuis cette pandémie. Interview exclusive.

La période de confinement a obligé Intermarché et ses dirigeants à imposer une nouvelle organisation beaucoup plus souple et réactive.
La période de confinement a obligé Intermarché et ses dirigeants à imposer une nouvelle organisation beaucoup plus souple et réactive.© © laetitia duarte

Au sein des grandes enseignes alimentaires, Intermarché sort en vrai ­gagnant de la crise du Covid-19. Jugez plutôt : sur les neuf semaines de période élargie du confinement, les enseignes alimentaires du groupement des Mousquetaires, Intermarché et Netto, ont ­engrangé environ 850 millions d’euros de chiffre d’affaires additionnel, pour frôler 5 milliards d’euros de recettes. Une croissance qui se maintient en sortie de confinement au-delà des 20 %."Nous avons fait l’équivalent de huit semaines de Noël consécutives", explique Thierry Cotillard, adhérent à Issy-les-Moulineaux et président d’Intermarché et de Netto dans l'interview exclusive qu'il a accordé à LSA et que vous découvrez ici. Modeste, il justifie une partie de cette performance par "un ­incroyable alignement des planètes". Un "directeur marketing providentiel", en la personne de Christophe Castaner, le ministre de l’Intérieur, qui, en limitant les déplacements à 1 km du domicile, a fait le jeu de ces enseignes, qui affi­chent le parc le plus dense de France (un magasin tous les 17 km) ; les 60 usines et la flotte de pêche en propre qui ont permis à Intermarché d’assurer un approvisionnement clé en produits frais ; une logistique récemment réorganisée et modernisée qui a permis de traiter plus de 22 millions de colis de plus qu’à la normale en neuf semaines ; une nouvelle carte de fidélité pour capter une partie du million de clients nouvellement conquis… Jusqu’aux drives qui étrennaient un nouveau site web ­redimensionné qui a permis d’absorber 175 % de croissance sans trop d’à-coups. Mieux, ce modèle, qui a fait preuve d’une souplesse et d’une réactivité étonnantes durant la crise et a placé la sécurité des personnels et des clients en priorité absolue, "quoi qu’il en coûte", est, selon Thierry Cotillard, l’un des mieux adaptés au nouveau monde qui se profile. L’avenir dira s’il a raison.

J.P.

 

LSA - Comment avez-vous géré personnellement les semaines de confinement ?

Thierry Cotillard - Mes journées commençaient tôt le matin par une visite de mes deux points de vente d’Issy-les-Moulineaux, d’autant plus indispensable que mes deux directeurs ont attrapé le Covid-19 au début de l’épidémie. Ils sont partis en « quatorzaine », ainsi que quelques salariés, ce qui m’imposait d’être encore plus présent pour rassurer et motiver les équipes, comme l’ont fait tous les adhérents à leur niveau d’ailleurs. Et je leur tire mon chapeau. J’ai eu d’ailleurs un moment d’appréhension en pensant au pilotage de l’enseigne si, par malheur, moi aussi, j’avais attrapé le virus. Pendant huit semaines, ça a été du 6 heures-minuit sur le pont. À partir de 9 heures, je passais en télétravail pour piloter en visioconférence, via Teams, un enchaînement de réunions.

Comment étaient structurées ces réunions ?

T. C. - Nous avons très vite mis en place une organisation assez séquencée autour de trois niveaux de conférences. Le bureau d’ITM Alimentaire d’abord, qui se réunissait tous les jours au lieu de toutes les semaines d’habitude. Nous réunissions aussi trois fois par semaine les patrons de régions et mes équipes, contre une fois par mois avant. La Société des Mousquetaires, SLM (la holding des Mousquetaires, NDLR), se réunissait aussi deux à trois fois par semaine.

Et enfin, le comex alimentaire toutes les semaines, au lieu d’une fois par mois. Ma semaine s’achevait le dimanche soir tard avec la diffusion d’une interview radio aux 1 500 adhérents pour faire le point sur les sujets du moment,. Ce que je retiens aussi, c’est l’autonomie et la liberté que nous a laissées la SLM pour gérer la crise. Nos collègues nous ont fait confiance et nous ont laissé le lead sur l’alimentaire. Et ça a été un point clé vu la vitesse à laquelle il fallait prendre des décisions.

Et le troisième niveau ?

T. C. - Celui des pouvoirs publics, avec des réunions tous les deux jours avec Bruno Le Maire et Agnès Pannier-Runacher et leurs directeurs de cabinet. Dès la veille du confinement, avec une première réunion à Bercy qui a rassemblé tous les patrons du secteur, on a tout de suite compris que nous avions, nous distributeurs, une mission, celle d’assurer l’approvisionnement des Français et que le gouvernement comptait sur nous. Nous n’étions plus dans une relation de pouvoir mais dans une relation de travail d’équipe pendant laquelle nous cherchions comment nous pouvions agir au mieux ensemble pour le pays. Il y a quatre ou cinq ans, nous avions écrit que nous avions la mission d’« apporter le mieux manger au plus grand nombre », là, c’était encore plus vital : tout faire pour que la chaîne alimentaire tienne et que les Français s’alimentent. Le gouvernement n’a pas hésité à sortir des carcans technocratiques pour nous permettre de travailler 24 h/24 dans les bases, d’ouvrir le dimanche, de travailler la nuit… Il nous a beaucoup soutenus en intervenant directement auprès de préfets un peu trop zélés. Bruno Le Maire a joué un rôle clé, comme un vrai dirigeant d’entreprise.

Quel bilan général tirez-vous des huit semaines de confinement ?

T. C. - C’est difficile de parler de satisfaction même si nos chiffres de vente sont excellents. Nous restons dans un contexte de crise très anxiogène. C’est un tsunami : la mer s’est retirée mais la vague arrive et il y aura des conséquences majeures sur la distribution à moyen et long terme avec des sujets comme le pouvoir d’achat notamment. Ce que je retiens, c’est l’appropriation de la mission par les adhérents qui se sont mobilisés comme jamais et ont vraiment mouillé le maillot pour faire le job. Je me réjouis aussi de la revalorisation de l’image de nos métiers auprès des Français et des pouvoirs publics, qui ont perçu le rôle social et sociétal clé de notre secteur et de nos salariés, alors que nous avons longtemps été vilipendés. Ça fait du bien.

Il faut aussi souligner le rôle de nos équipes, que ce soit dans les points de vente, sur bases ou dans les autres services d’appui. Sur le terrain ou en télétravail, la continuité d’activité a été assurée, et au-delà, avec une conscience professionnelle que je veux, là aussi, souligner.

Ce qui nous a réussi, je pense, c’est le fait que nous avions anticipé et que nous étions dans le bon timing. Nous avions élaboré des scénarios de crise qui nous ont permis d’être prêts. Nous savions que si ça arrivait, il faudrait tailler dans des gammes, sourcer des masques pour les équipes, sachant que, dès le début, notre position a été d’en procurer à nos collaborateurs alors même que le gouvernement n’avait pas de position encore arrêtée là-dessus. On a même provisoirement troqué un demi-million de masques avec La Poste contre du gel hydroalcoolique. J’ai aussi particulièrement apprécié l’espèce d’union sacrée des enseignes, qui étaient toutes à peu près alignées sur des positions communes, notamment sur les mesures d’hygiène et le soutien aux productions agricoles. Avec un rôle clé joué par la FCD et son délégué général, Jacques Creyssel, qui a été notre porte-parole. Je le dis d’autant plus que nous ne sommes pas membre de la FCD.

Quant aux raisons qui expliquent que c’est plus Intermarché que les autres qui a émergé pendant la crise, je sais que rien n’est jamais acquis et je crois que notre meilleur directeur marketing a été Christophe Castaner, le ministre de l’Intérieur qui, en limitant les déplacements des Français à 1 km de leur domicile, a forcément favorisé les enseignes à forte densité comme la nôtre.

L’effet parc a été souvent cité pour justifier votre succès, mais ça ne se réduit pas à cela.

T. C. - Non, le fait de bénéficier de notre propre logistique intégrée et modernisée a aussi beaucoup joué. Nos 35 bases, où nous sommes chez nous, ont fait preuve d’une meilleure réactivité que les 8 bases que nous sous-traitons. Nos investissements récents dans la mécanisation et l’automatisation ont payé, nos équipes ont préparé 22 millions de colis de plus qu’à la même période de 2019, avec un jeudi 7 mai avec un record absolu de 4,8 millions de colis. Même chose avec notre outil industriel, nos unités agroalimentaires et nos bateaux. C’est tout bête mais, mine de rien, nous avions la maîtrise de la chaîne alimentaire sur 25 % de notre chiffre d’affaires. Sachant qu’en plus, nos adhérents indépendants sont allés chercher des ressources à proximité, comme de la farine chez le meunier du coin par exemple.

Notre réseau de drives a été clé aussi. Il a ­assuré 20 % de notre croissance additionnelle avec des ventes qui ont bondi de 175 %. Le drive est passé de 2,5 à 6 % de quote-part dans notre chiffre d’affaires. Là encore, nous avons bénéficié d’un alignement des planètes. Nous avions changé il y a peu nos outils pour la préparation dans les points de vente, revu entièrement l’interface en gonflant considérablement les tuyaux pour accueillir beaucoup plus de volumes et même lancé notre film publicitaire L’amour tout court autour du drive une semaine avant le confinement. L’informatique a tenu et quand on voit ce qui arrive à certaines enseignes en ce moment, ça n’est pas anodin.

Les déceptions ?

T. C. - La polémique avec les pharmaciens sur les masques, alors que nous avions été missionnés par le gouvernement pour les fournir en masse aux Français et que nous avons pris des risques financiers, le tout à zéro de marge. C’est regrettable. Nous avons d’ailleurs mis à disposition de Bercy 2 millions de masques, qui les a ensuite dispatchés aux pharmaciens. Nous avons aussi offert 2 millions de masques à notre réseau, soit 1 500 par adhérent, pour qu’ils les distribuent à l’écosystème local (coiffeur de la galerie, petit commerçant, prestataires…). Nous avons acheté 40 millions de masques pour les équipes de l’ensemble du groupement, sachant que nos besoins sont de 12 millions par mois. Et, pour le volet consommateurs, 120 millions de masques chirurgicaux et 130 millions en tissus jetables sont en train d’arriver.

Quels sont les coûts directs et indirects de la crise ?

T. C. - Dans les coûts directs, il y a les équipements de protection (EPI), qui se chiffrent pour les masques de protection entre 20 000 et 50 000 € par point de vente en charges annuelles. Les équipements en plexiglas, les bornes de gel… Ensuite, les surcoûts sont de plusieurs ordres. Dans la masse salariale avec la prime PEPA (prime exceptionnelle de pouvoir d’achat) distribuée aux usines, aux entrepôts, au siège et dans la plupart des magasins. L’activité de nuit, les embauches additionnelles, la surveillance des files d’attente à l’extérieur, les charges de nettoyage supplémentaires jouent aussi. Plus un mix de marge totalement défavorable, avec des ventes centrées sur les basiques. Mais ça a joué surtout au début, les clients se faisant un peu plus plaisir dans la seconde partie du confinement. Ce qui fait qu’on estime, qu’en moyenne, il n’y aura pas ou peu de surplus de résultats. Il y en aura pour les magasins qui ont fait + 30 % de CA, pas pour ceux qui sont à + 5 %. Mais on n’a pas vraiment chiffré à ce jour et on n’a pas compté, on s’est dit qu’il fallait y aller. Nous avions trois objectifs : protéger les collaborateurs, sécuriser la chaîne alimentaire et sortir plus forts de la crise en renforçant notre capital de marque.

Comment s’est passée la première quinzaine de déconfinement ?

T. C. - Il n’y a pas de réel déconfinement pour nous, il faudra attendre la réouverture des restaurants et de la restauration d’entreprise pour avoir une vraie bascule. Donc l’activité reste soutenue, d’autant plus que les enseignes non alimentaires rouvrent, ce qui accroît la fréquentation des galeries, quand nous en avons. Ce qui est train de changer, c’est qu’on retrouve des niveaux de fréquentation d’avant-crise et qu’au lieu d’avoir un trafic en baisse de 30 %, il revient aux alentours de - 10 % avec des paniers à + 30 % au lieu de + 50 %. Nos deux dernières semaines (20 et 21) s’affichent respectivement à + 20,1 % et + 23 % malgré le pont de l’Ascension, ça reste très positif. Ce qu’il a fallu vraiment gérer, ce sont les nouvelles règles du protocole de déconfinement, publiées quelques heures avant l’ouverture le 11 mai.

Vous avez réalisé une performance historique durant le confinement, avec 850 millions de CA additionnel. Comment maintenir cet avantage ?

T. C. - Nos clients habituels ont dépensé plus et nous en avons recruté dans le même temps près de 1 million. On s’est demandé, dès le départ, comment on allait faire pour les garder. Nous avons proposé des cartes à une partie de ce million de nouveaux consommateurs avec, là encore, une forme d’alignement des planètes car nous avions lancé quinze jours avant le confinement une carte de fidélité LS (enregistrement au domicile sans les lourdeurs de l’enregistrement à l’accueil, NDLR) . Ce qui nous a permis d’encarter plusieurs centaines de milliers de ces nouveaux clients, sachant que nous comptons plus de 11 millions de porteurs de cartes. Par ailleurs, nous avons la conviction que notre modèle « producteurs et commerçants » est plus que jamais adapté à ce qui va se passer : l’attente vis-à-vis d’une consommation responsable, plus de made in France, de circuits courts, la caution de qualité d’un distributeur fabricant et, en même temps, la question du pouvoir d’achat qui va se poser avec encore plus d’acuité dès les prochaines semaines. Or nous sommes plutôt au rendez-vous sur ce sujet

Quel atterrissage prévoyez-vous pour 2020 ?

T. C. - L’an dernier, j’avais fixé comme objectif de prendre 1 point de part de marché dans les cinq ans, pour dépasser les 16 %, soit 0,2 point par an, hors éventuelle croissance externe. Pour cette année, on peut dire sans crainte que c’est fait et qu’on prend de l’avance, sachant que ce 1,7 point de part de marché gagné entre mi-mars et mi-avril (P4), ainsi que les gains attendus sur la P5, qui vont encore être importants, se font sur un marché dynamique. En fait, nous avons enchaîné l’équivalent de huit semaines de Noël, donc ça pèsera lourd sur les parts de marché annuelles. On devrait sans doute progresser de 0,5 point au minimum. Nous verrons.

L’été devrait être favorable à votre réseau…

T. C. - Ça n’est pas si sûr car je n’ai pas encore la lecture des magasins saisonniers, environ 350 à 400 unités qui pèsent de 15 à 25 % du chiffre d’affaires, avec l’inconnue de savoir si les touristes français se substitueront suffisamment aux étrangers, qui risquent de ne pas être nombreux. Donc nous restons prudents, même si on va vraisemblablement réaliser au moins deux ans de croissance en une seule année.

Comptez-vous réviser vos objectifs stratégiques à court et moyen terme et vos investissements ?

T. C. - D’abord, l’ambition des 16 % de part de marché va être un peu revue puisqu’on est en avance sur le plan. On va mettre en stand-by certaines choses, en accélérer d’autres. Mais ce qui est rassurant, c’est que 80 % de notre plan stratégique était dans les clous. À très court terme, nous nous sommes fixé huit chantiers prioritaires, qui vont de la sécurisation du parcours client à l’accélération du drive.

Ce qui va rester aussi de la crise, c’est le renforcement des approvisionnements locaux. Mille de nos adhérents sont inscrits sur la plate-forme Jaidelesproducteurslocaux.fr et notre idée est de leur laisser l’autonomie pour renforcer circuits courts et partenariats locaux. L’objectif étant de devenir numéro un d’ici à trois ans en travaillant avec plus de 15 000 producteurs rassemblés sous notre bannière Producteurs d’ici. L’autre sujet, c’est Netto, avec le concept Pop qui affiche des croissances de plus de 20 % là où il a été testé. Nous avons 300 magasins. Il faut rapidement convaincre de nouveaux adhérents d’investir, d’autant qu’Aldi, avec le rachat de Leader Price, va certainement donner une nouvelle impulsion au marché.

Vous vous étiez positionnés sur le rachat de Leader Price. Quel rôle vont occuper les acquisitions dans ces axes stratégiques ?

T. C. - Nous avons candidaté sérieusement, avec des levées de fonds et des engagements d’adhérents pour reprendre les 200 à 300 magasins qui nous intéressaient. Nous n’avons pas été retenus, mais l’exercice nous a permis d’acquérir une méthode collective pour d’éventuelles autres opportunités, ce qui n’est pas évident pour un groupement d‘indépendants. Ce que je peux dire, c’est que nous allons bien, nous avons un état d’esprit conquérant.

Qu’en est-il des relations avec vos fournisseurs après cette période de mobilisation générale? Est-ce que cela augure de partenariats plus apaisés alors qu’on voit déjà poindre le retour des pénalités logistiques ?

T. C. - J’ai beaucoup apprécié l’état d’esprit de cette période car nous étions sincèrement partenaires. La seule contrainte, c’est qu’il va falloir être raisonnables sur le sujet du pouvoir d’achat et des prix. Concernant les pénalités logistiques, il faut faire preuve de bon sens. On doit très rapidement retrouver les obligations contractuelles qui nous lient avec les industriels pour 2020. Aujourd’hui, nos gammes sont défoncées. L’urgence, c’est de réimplanter. Panzani est passée de 126 références à 23, par exemple. Certes, nous étions d’accord pour le faire, mais il y a maintenant une vraie priorité à retrouver nos gammes. Or ne pas remettre rapidement sur la table le sujet des pénalités, c’est courir le risque de laisser s’installer une forme de laxisme commercial. Même s’il va falloir faire preuve de finesse et bien différencier la vraie rupture logistique d’une activité qui, elle, serait redevenue normale. J’ai vu que des concurrents avaient envoyé un courrier à leurs fournisseurs en ce sens, nous préparons le nôtre.

Est-ce que cette courte période d’union sacrée vous donne des idées ?

T. C. - Nous avons mené des actions de solidarité avec les fournisseurs et l’Ilec, notamment pour soutenir le Refettorio, une cantine solidaire qui fournit en repas les SDF à Paris. Nous l’avons alimentée en matières premières avec l’aide de grands industriels. En quelques semaines, on a réussi à repasser d’une capacité de 150 à 5 000 repas par jour. Ça donne envie de dépasser les relations conflictuelles, oui. J’ai toujours pensé qu’on construisait la croissance ensemble, avec les industriels. Vu les volumes déjà écoulés, j’ai la certitude que le plan d’affaires d’Intermarché pour 2020 va être respecté et il faut se donner comme ambition, maintenant que la loi Egalim est prolongée pour dix-huit mois, de s’en servir comme catalyseur pour accélérer certaines démarches. Avec le monde agricole notamment, en rassurant les producteurs de certaines filières avec des contractualisations sur plusieurs années, par exemple.

Où en est votre conflit avec Coca-Cola, qui s’est traduit par quatre semaines sans livraison des produits de la marque ?

T. C. - Nous avons trouvé un accord a minima juste avant le confinement, mais ça laisse forcément des traces. Le point positif, c’est que le tribunal a ouvert la question de la « position dominante » et enjoint au fournisseur de nous livrer. Et si cela permet d’ouvrir le débat sur des catégories où le dominant n’est pas celui que l’on croit, ce sera une bonne chose.

La reconduction de la loi Egalim pour dix-huit mois, c’est une bonne nouvelle ?

T. C. - Elle a détendu les relations. Les fournisseurs ont les moyens de mieux rémunérer leur amont agricole et c’est une excellente nouvelle. Après, sur les produits saisonniers et les PME, il faudrait rouvrir le débat. Il y a beaucoup de filières et d’entreprises qui ont souffert du double cliquet promotionnel des 34 % maximum en valeur et 25 % en volume. Regardez les marchés du canard et du foie gras, ça risque d’être mortel pour eux. Il faudrait autoriser plus de latitude. Gardons l’intelligence collective dont nous avons fait preuve durant la crise.

Vous insistez sur la défense de pouvoir d’achat, pourquoi ?

T. C. - Les études chiffrent le manque à gagner lié au chômage partiel à 216 € par mois en moyenne pour les Français concernés. Quand on sait que leur budget alimentaire moyen est de 385 € mensuels, on comprend que leur attente numéro un sera le pouvoir d’achat. Toutefois, il faudra veiller à ne pas l’opposer à la défense des filières agricoles, et donc nous laisser « péréquationner » en étant agressifs sur les promotions de certains produits non alimentaires, surtout face aux spécialistes de la solderie.

Comment imaginez-vous l’offre post-Covid ?

T. C. - Il n’y aura ni grand soir ni petit matin. Le made in France est une tendance forte, la mise en avant de nos usines aussi, avec même un réinvestissement dans certaines chaînes de production comme dans notre site des Celluloses de Brocéliande, à Ploërmel, pour fabriquer des masques chirurgicaux et FFP2. En deux mois, nous avons gagné en réactivité comme jamais, en utilisant les outils digitaux notamment. Une fois de plus, ce sont les plus agiles qui s’imposent avec, dans notre cas, un investissement ­incroyable de tous nos adhérents. 

Propos recueillis par Jérôme Parigi et Yves Puget

Les Mousquetaires, grands gagnants du confinement
Depuis le début de l’année, les Mousquetaires (Intermarché et Netto) voient leur part de marché progresser de 0,8 point, à la faveur notamment d’une progression record (+ 1,7 point, à 16,7 %) durant les premières semaines du confinement (23 mars au 19 avril, P4). Seul Système U suit la cadence.
 

 

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Article extrait
du magazine N° 2606

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