"Je n’ai pas d’autre choix que d’abaisser la pression promotionnelle" (Emmanuel Manichon, Eckes Granini France)

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INTERVIEWINTERVIEW Le patron du leader français des jus au rayon ambiant expose à LSA les enjeux de cette catégorie aux volumes qui s’érodent lentement mais régulièrement. Emmanuel Manichon donne également son point de vue sur un sujet toujours brûlant, celui de la guerre des prix.

Après dix-neuf ans chez Nestlé Waters, Emmanuel Manichon, 48 ans, est arrivé en 2011 chez Eckes Granini France, filiale du groupe allemand du même nom.
Après dix-neuf ans chez Nestlé Waters, Emmanuel Manichon, 48 ans, est arrivé en 2011 chez Eckes Granini France, filiale du groupe allemand du même nom.

LSA - Comment le rayon ambiant des jus de fruits se porte-t-il au sein des PGC ?

Emmanuel Manichon - Il est en légère décroissance (- 4,8 % en volume, - 3,3 % en valeur, CAM à P7, selon Nielsen). L’effet météo est moins sensible sur les jus que sur d’autres boissons, mais il a tout de même compté sur les dernières périodes. Depuis trois ans, le marché oscille entre - 1 et - 3 %, ce qui représente une perte d’une trentaine de millions de litres sur un total de 1,1 milliard de litres. Dans ce contexte, Eckes Granini reste stable, voire en légère croissance.

LSA - Quelle est votre analyse de cette déconsommation ?

E. M. - Notre étude la plus récente fait apparaître que l’attachement des consommateurs aux jus de fruits reste très important, avec un taux de pénétration à plus de 90 % et 42 litres de jus consommés par foyer et par an. Cependant, le nombre d’acte d’achats a légèrement baissé, passant de 15,4 à 15,1 actes par an, ce qui affecte les volumes, mais ne représente pas un changement d’habitude de consommation ­significatif. Nous avons également noté que pour quelques foyers dont la consommation de jus a baissé, un tiers des volumes perdus a été reporté vers les boissons aux fruits plates (BAFP), gazeuses (BAFG) ou de sirops. Un comportement qui s’explique probablement par des raisons d’ordre économique, gustative ou encore d’attractivité. C’est particulièrement vrai pour la cible enfants très sensible au côté « fun » des marques.

LSA - Cela vous a-t-il fait revoir votre stratégie ?

E. M. - Sur Joker, nous ne dérogeons pas de notre stratégie de valorisation, ce qui passe notamment par le choix du « sans sucre ajouté ». Et puis, nous animons le marché en lançant une innova­tion majeure par an comme Le Fruit Pulpé en 2014, Fruigolo en 2015 et Joker Le Bio en 2016. Notre deuxième marque en GMS, Pago, est un peu aux jus de fruit ce qu’est Perrier à la catégorie des eaux gazeuses, une marque qui propose une expérience inédite, basée en particulier sur des mélanges de fruits originaux et une texture unique. En CHR, c’est la seule marque de jus qui est demandée par les consommateurs. Sur Pago, nous innovons en permanence avec des parfums originaux comme une recette à la rhubarbe cette année.

LSA - Fruigolo cible les enfants au moment du goûter. Est-une innovation réussie ?

E. M. - Nous en avons déjà vendu 5 millions de litres. À la différence du petit déjeuner, où les mamans décident de ce qu’il y a sur la table, le goûter est un moment d’indulgence pour lequel elles acceptent que leurs enfants choisissent leur boisson. Les marques de BAFP l’ont d’ailleurs compris. Elles misent sur des communica­tions très amusantes. Par sa teneur en fruits (75 %) et le fait qu’il n’y ait pas de sucre ajouté, Fruigolo est un produit plus cher que les autres marques pour enfants. Nous communiquons avec notre mascotte Joko pour ­apporter convivialité et proximité entre la marque Joker et les consommateurs. C’est notre mission de ren­dre le jus de fruits plus ludique.

LSA - Vous lancez un Joker bio. Pourquoi maintenant ?

E. M. - Dans les jus, le bio a longtemps été une niche. C’est ­devenu un marché porteur, qui a ­dépassé les 100 millions de litres, raison pour laquelle nous lançons maintenant notre proposition avec 85 % de fruits et sans sucre ­ajouté. Pour cela, il nous a d’abord fallu trouver un sourcing de qualité car les amateurs de bio sont exigeants. Ils veulent retrouver la douceur des jus Joker. Dans le groupe Eckes-Granini, nous sommes les premiers à lancer une offre bio sur une marque leader sur son marché.

LSA - Eckes Granini était propriétaire d’Ulti, PME française spécialisée dans les jus pascalisés, qu’il a revendue alors que ces jus ultrafrais sont tendance. Savez-vous pourquoi ?

E. M. - Nous n’avons pas trouvé la bonne manière de développer la haute pression dans le cadre de nos marques. Nous pensions que Granini pourrait arriver avec cette technologie dans le rayon frais, cela n’a pas marché. Les consommateurs sont d’accord pour acheter une marque qui vient du frais et s’installe dans le rayon ambiant. L’inverse ne se vérifie pas.

LSA - Comment « travaillez »-vous le drive et l’e-commerce ?

E. M. - Avant, l’expérience du shopper était physique. Maintenant, il nous faut comprendre son parcours devant son écran. Le rayon doit circuler devant lui et plus l’inverse. Nous devons apprendre à activer nos marques alors que le choix visible à l’écran est plus limité qu’en magasin.

LSA - Que pensez-vous de l’arrivée de Costco ?

E. M. - Nous sommes dans un marché ouvert, c’est toujours intéressant de voir s’implanter de nouvelles offres. Cependant, un seul magasin ne va pas rebat­tre les cartes. Le tout est de savoir combien en auront-ils en France.

LSA - Quel impact la guerre des prix a-t-elle eu pour vous ?

E. M. - Nous avons l’ambition d’établir une relation mutuellement profitable et respectueuse entre nos clients et nous. C’est loin d’être le cas aujourd’hui, et l’image qui me vient parfois c’est celle d’être considéré comme un lézard dont les marges se dévelop­peraient miraculeusement d’une année sur l’autre et que l’on pourrait donc couper et recouper sans soucis… C’est évidemment impossible, car il y a des réalités écono­miques et sociales qui s’imposent à nous. Par exemple, depuis 2011, le prix des matières premières et le taux de change euro/dollar nous ont fortement pénalisés alors que, dans le même laps de temps, nous n’avons pas pu augmenter nos prix de vente à nos clients. En parallèle, le prix de jus d’orange ABC Joker était de 1,50 € le litre en moyenne en HM/SM voici cinq ans, et nous constatons qu’il est à ce jour vendu parfois entre 1,15 et 1,20 €, sans que les sorties caisses n’aient augmenté. Cela démontre, en ce qui nous concer­ne au moins, que la baisse des prix en rayon n’agit pas directement sur le comportement du consommateur ! Pour tenir le coup, je n’ai pas d’autre choix que d’abaisser la pression promo­tionnelle qui, pour Joker, est de l’ordre de 10 % des ventes en volume, contre 15 % pour la catégo­rie, car c’est pour nous une nécessité économique.

Eckes Granini France

  • 200 M € : le CA en 2015,stable versus 2014
  • 330 salariés
  • 12,7 %du marché des jus au rayon ambianten valeur

Avec deux marques en GMS

  • Joker  11 %+ 0,1 point
  • Pago  1,2 %+ 0,2 point

Sources : Eckes Granini France/Nielsen, CAM à P8 2016, tous circuits, d’après fabricants

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Article extrait
du magazine N° 2429

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