Kingfisher engagé sur la voie de l'offre unique

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Très attendue, Véronique Laury a dévoilé, le 25 janvier, son plan à cinq ans devant les investisseurs et les analystes de la City. Si peu d’entre eux contestentson audace, beaucoup doutent de la mise en œuvre effective d’une telle révolution.

Kingfisher

En politique comme en affaires, l’état de grâce ne dure jamais. Véronique Laury en aura bénéficié pendant 425 jours, soit beaucoup plus que les 100 jours accordés aux hommes qui nous gouvernent. Quatorze mois après sa nomination à la direction générale de Kingfisher, cette femme au fort tempérament, dont l’un des modèles s’appelle Françoise Giroud, n’a convaincu qu’à moitié l’assemblée d’investisseurs et d’analystes de la City qui l’ont écoutée durant une heure et demie, le 25 janvier dernier. La preuve, l’action Kingfisher accusait une baisse de 6% en fin de journée à la Bourse de Londres. Sur la vingtaine d’analystes présents, la moitié recommandait de céder l’action, l’autre moitié d’acheter.

Il faut dire que Véronique Laury affiche haut et fort ses ambitions : son programme baptisé « One Kingfisher » devrait coûter 1 milliard d’euros d’investissements, ce qui correspond à un an et demi de bénéfice net. En échange, elle promet une hausse de 660 millions d’euros de son bénéfice à partir de la cinquième année. Plus de la moitié (461 millions d’euros) sera générée par la simplification de l’offre. « One Kingfisher » signifie aussi « One company », et non plus une offre hétéroclite éclatée entre les quatre enseignes de ce conglomérat : Castorama, Brico Dépôt, B & Q et Screwfix. L’arrivée d’une ex-Ikea, Arja Taaveniku, au sein du comité de direction en mai dernier, a donné le la. Car personne ne fait mieux que la firme suédoise en termes d’offre globale. Véronique Laury a donné un exemple : sur vingt catégories de produits qui représentent 0,6 milliard d’euros, on passerait de 28 000 à 7 000 références.

Risques sur la rentabilité

Les deux autres piliers de la stratégie à cinq ans de Véronique Laury reposent sur le digital, avec un investissement de 277 millions d’euros dans la plate-forme e-commerce, et sur l’amélioration de l’efficacité opérationnelle. « Les fonctions support, comme le marketing, l’informatique ou la logistique, doivent être simplifiées », annonce Véronique Laury. Une stratégie si audacieuse suscite beaucoup d’interrogations. À tel point que sa garde rapprochée se lézarde. Christophe Mistou, directeur de l’approvisionnement et de l’offre, est parti. Guy Colleau, directeur des opérations, qui fait partie des pivots de l’entreprise, est toujours officiellement en poste, mais il est donné sur le départ par plusieurs sources. La mise en œuvre de « One Kingfisher » fait grincer des dents. Le volontarisme de Véronique Laury suffira-t-il ? « L’unification de l’offre risque de peser sur la rentabilité des principales sources de profit », explique un spécialiste du bricolage. En clair, sur les résultats de Brico Dépôt et de Castorama France, premiers contributeurs au résultat du groupe. « Si ces deux enseignes proposent la même offre, selon la logique de “One Kingfisher”, elles ne vont pas réussir à garder le même niveau de rentabilité », poursuit-il. Le fait qu’Alexandre Falck, parti de la direction de Brico Dépôt depuis octobre dernier, n’ait toujours pas été remplacé est assez révélateur.

Car l’exécution du plan de Véronique Laury laisse dubitatifs les observateurs. « Les équipes sont sous-dimensionnées pour réaliser ce changement, notamment en magasins », note un expert. La directrice générale de Kingfisher semble le réaliser : d’une échéance à trois ans, elle est passée à cinq ans. Le début de la sagesse, avant que la voie unique ne devienne une impasse ?

Les chiffres

  • 10 Mrds € de chiffre d’affaires en 2015
  • 1 200 magasins
  • 80 000 salariés
Source : Kingfisher

Un projet de 1 mrd € d’investissements

  • Une offre uniformisée pour toutes les enseignesdu groupe et pour les 1 200 magasins dans le monde.
  • Un investissement important (277 M€) dans l’e-commerce.
  • Une simplification des fonctions support, comme le marketing, la logistique ou l’informatique.

" Nous allons bâtir une seule entreprise autour d’une offre unique pour la maison, d’une capacité digitale accrue opérationnelle."

Véronique laury, directrice générale de Kingfisher

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Article extrait
du magazine N° 2398

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