L’agilité des PME plébiscitée

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Pour la grande distribution, les PME représentent une solution pour se distinguer de la concurrence en proposant des produits innovants, et ce régulièrement. Le tout avec une qualité de service proche des 100%.

Laurent Cavard, PDG d’Altho
Laurent Cavard, PDG d’Altho

La grande distribution a établi depuis de nombreuses années des partenariats privilégiés avec les PME, que cela se joue au niveau national, régional ou local. Et alors que la guerre des prix fait rage entre les différentes enseignes, les produits des PME permettent de se distinguer de la concurrence tout en répondant aux nouvelles attentes des clients. « Face à des produits de grandes marques internationales ultraconcurrencés, les PME représentent une vraie source de valeur ajoutée, détaille Bruno David, adhérent Intermarché en charge des PME. Nous travaillons avec les PME de façon historique et elles représentent finalement notre premier fournisseur. Mais leur valorisation en magasins prend désormais plus d’importance, car le client souhaite des produits locaux ou de production française. »

Relations parfois tendues

En effet, il existe désormais presque systématiquement une zone pour les spécialités régionales dans les supermarchés et hypermarchés, voire dans certaines enseignes de proximité. Et la signalétique a été renforcée afin que le client identifie clairement l’origine des produits.

Côté démarchage, toutes les échelles semblent possibles. « Les PME peuvent nous démarcher au niveau national ou local mais, dans tous les cas, elles entrent dans un système de sélection, détaille Grégory Becamel, chef de groupe épicerie salée Système U. Les produits doivent répondre aux besoins de l’enseigne et du consommateur. »

Une sorte d’interdépendance s’entretient donc entre les PME et la grande distribution, avec un vaste débat pour savoir qui prend le pas sur l’autre dans le cadre des négociations commerciales. Pour les PME, le plus compliqué semble la gestion avec les acheteurs situés dans les sièges des directions. Ce pos­te fait face à un turnover élevé et une course au prix toujours plus bas, surtout avec les profils juniors. Pour Laurent Cavard, PDG de la PME Altho : « Les rela­tions avec les acheteurs peuvent parfois être complexes, avec une pression forte sur les prix et des changements brutaux. Toutefois, nous constatons que c’est la qualité qui fait revenir les clients qui ont pu être séduits par une offre concurrente moins chère. Que l’on parle de qualité des produits comme de la qualité d’exécution des ­commandes. »

Didier Lincet, dirigeant de la fromagerie de même nom, déplore des relations parfois fixées sur du court terme, mettant en avant sa volonté de travailler « à livre ouvert avec la grande distribution », afin que chacun garde en tête les coûts de fonctionnement respectifs de l’autre. Les relations semblent facilitées à l’échelle régionale voire locale, et quand des entrepreneurs parlent avec des entrepreneurs.

Altho, un outil industriel à la pointe

La PME bretonne Altho, spécialiste des chips sous la marque Bret’s et qui produit près de 80% des MDD de la grande distribution française, a investi 32 millions d’euros dans une nouvelle usine de production. Située au Pouzin (07), elle vient en complément du site de Pontivy. « Le marché de la chips croît de 3 à 5% par an, avec un potentiel de croissance encore important, et l’usine de Pontivy (56) arrivait à saturation, explique Laurent Cavard, PDG d’Altho. Le nouveau site nous permet d’absorber cette croissance et d’optimiser les livraisons sur le grand sud-est. » Les travaux ont commencé en janvier 2013, pour une première livraison le 2 avril 2014. La PME a attaqué la formation du personnel sur la première usine afin de s’emparer rapidement de l’outil de production. Altho compte sur un retour sur investissement sous cinq ans. « Notre croissance repose sur la qualité de nos produits et de nos services, analyse le dirigeant. La chips est un produit lié à la météo et nous nous sommes donné les moyens de répondre aux fortes demandes du marché. »

Toujours est-il que les enseignes annoncent toutes développer des partenariats sur le long terme. Chez Carrefour par exem­ple, Philippe Bernard, directeur des partenariats PME et monde agricole, souligne que sur les 30 PME avec lesquelles le groupe a commencé à travailler en 1976, 27 restent toujours des fournisseurs actuels. Aujour­d’hui, le distributeur a noué des partenariats avec près de 5 000 PME pour 60 000 références.

Chartes et récompenses

Presque toutes les enseignes de la grande distribution ont établi des chartes de bonne conduite ou d’engagements envers les PME. Cette pratique découle des programmes RSE que peuvent mettre en place les enseignes. Ainsi, Intermarché a établi six objectifs de travail contenant dix-sept engagements. Idem pour Carrefour, qui a également, à l’instar d’autres enseignes, créé un salon afin de faire connaître auprès de ses directeurs de magasin l’ensemble des produits proposés par les PME partenaires. En 2015, onze salons sont organisés dans toute la France. Des trophées se multiplient aussi, toujours dans l’optique de valoriser les entreprises les plus performantes… Et il n’est pas mention de prix, mais bien d’excellence opérationnelle.

Lincet et Lemelle mutualisent 

Se revendiquer comme un fournisseur national pose quelques contraintes pour les PME, comme de se doter d’une logistique en adéquation avec cette échelle. Pour la fromagerie Lincet et le charcutier Gilbert Lemelle, la solution a été l’investissement de 3 M€ dans une plate-forme commune. «Nous nous sommes aperçus que nous avions beaucoup de clients en commun, et que nos produits pouvaient être transportés par le même transporteur, mais sans bénéficier de synergies», se souvient Didier Lincet, patron de la fromagerie. Les deux PME envoient depuis 2009 leur production sur ce site et une massification des volumes s’opère auprès des transporteurs. Les deux PME ont même gagné en agilité quant à la validation des commandes et l’expédition, assurant ainsi une livraison en 24 heures. Le tout en baissant d’environ 25% les coûts de transports. Désormais, 5 PME utilisent cette base, où 4 transporteurs se chargent d’acheminer les produits sur toute la France avec une facturation sur les volumes cumulés.

Les PME françaises possèdent bien de nombreux atouts à faire valoir sur le marché, et la grande distribution plébiscite leur capacité d’innovation et la rapidité à concevoir leur produit répondant aux demandes des consommateurs. « Ces en­treprises se révèlent plus ­réactives que des grosses structures, avec un coût de fonctionnement moindre », juge l’adhérent en charge des PME pour Intermarché.

Chez Carrefour, on apprécie aussi cette flexibilité et capacité d’adaptation. Cette année, le distributeur a même lancé une « InnoBox » pour accompagner les entreprises dans leur parcours créatif. Dix PME, sélectionnées parmi les dossiers déposés dans le cadre des Trophées de l’Innovation, pourront ainsi s’appuyer sur les forces de Carrefour pour le développement de nouveaux produits. Plus spécifiquement, elles disposeront d’aides pour les études de marché, le design ou le packaging des produits. « Il faut que la valeur ajoutée du produit soit perceptible rapidement par le client, et cela passe par un travail sur le packaging et le linéaire », détaille le monsieur PME de Carrefour.

Force de vente et logistique à travailler

Après avoir conçu un produit innovant doté d’un packaging qui traduit cette nouveauté, il reste encore à le transporter et à vérifier sa mise en place sur le terrain. Ces deux points représentent des axes d’amélioration pour les PME. Pour Maël Barraud, président de la commission logistique de la Feef : « Les PME sont amoureuses de leur outil de production, et fières de leurs produits, mais vendre et livrer représentent une contrainte et non un moyen. Elles ont du mal à prendre en compte les demandes des distributeurs. Ces derniers man­quent parfois de pédagogie sur le sujet et les PME rechignent à s’équiper des bons outils. Elles n’ont pas la culture de la logistique et de l’informatique. »

Nature et Aliments, la RSE en ADN

Fin 2010, Nature et Aliments, PME spécialisée dans la production de poudres pour entremets et desserts, les potages instantanés et aides culinaires, change de cap. Son fondateur, M. Jost, fait valoir ses droits à la retraite, et la relève est assurée par sa belle-fille, Magalie Jost, associée à Sybile Chapron, responsable de production. Le duo s’est emparé de la RSE pour en faire l’ADN de l’entreprise, et la création du nouvel outil de production en est la preuve. « Le bâtiment de 2500 m² est une usine écoconçue, avec des panneaux solaires qui produisent 40% des besoins en électricité, détaille Sybille Chapron. Nous avons également privilégié les conditions de travail avec l’usage de lumière naturelle, une salle de sieste, dans un environnement coloré. » Dès la conception, les dirigeantes ont prévu de travailler avec l’Esat et l’insertion de travailleurs handicapés sur la chaîne.

Mutualiser la logistique, mais aussi les forces de vente

C’est en effet l’écho des enseignes, qui constatent toutefois que ce point s’améliore globalement. « Quand une PME travaille nationalement avec nous, nous avons des exigences logistiques qui se révèlent complexes à mettre en place, explique ­l’adhérent Intermarché en charge des PME. Nous les encourageons d’ailleurs à se tourner vers de la mutualisation logistique entre plusieurs PME. Et cette mutualisation peut aussi s’étendre à la force de vente. Elles ne disposent pas forcément des gens nécessaires pour vérifier la mise en rayon et les agencements. Quand un nouveau produit est référencé chez Intermarché, il intègre potentiellement 1 800 points de vente. Et quand il s’agit d’une innovation, d’une grande marque ou d’une PME, il est identifié par le siège qui le place dans un flux poussé particulier. 80% des adhérents ont souscrit cette option et recevront donc le produit. Grâce à cet outil interne, les PME accèdent ainsi à une mise en rayon dans 1 400 points de vente sans force de vente. »

Partage des commerciaux entre Leroux, Meo et Verquin 

Exister au niveau national impose de disposer d’une force commerciale, ce qui se révèle coûteux. Un constat partagé par Luc-Pierre Verquin, dirigeant de la confiserie de même nom. En échangeant au sein de commissions régionales, l’idée d’une collaboration est apparue avec Gérard Meauxsoone, dirigeant de Meo, ainsi que Christophe et Olivier Hermand, de Leroux. Avantage, la chicorée, le café et la confiserie dépendent du même interlocuteur dans les magasins et les trois dirigeants nourissent les mêmes ambitions de développement. Ces échanges ont débouché en mars 2015 sur la création de Puissance 3 et d’une force de vente de 15 commerciaux valorisant les produits des trois marques. « Les équipes ont réalisé un état des lieux des implantations, qui nous servira de base pour construire un plan d’actions, explique détaille Luc-Pierre Verquin, qui a pris la présidence tournante de Puissance 3. Je ne doute pas des bénéfices d’une telle entreprise dès lors que les gains retirés restent équilibrés entre les partenaires. »

L’enjeu de la mutualisation

L’analyse se révèle similaire chez Système U, Grégory Becamel expliquant qu’« une PME vient défendre un produit, une marque, et un historique d’entreprise, mais oublie parfois qu’un dossier doit aussi être bien ficelé sur le plan logistique. Les PME se retrouvent souvent seules face à ces problématiques complexes mais elles s’améliorent ».

Chez Carrefour, les PME peuvent intégrer les stocks avancés du distributeur, mais « cela reste le choix de la PME, précise Philippe Bernard. Nous encourageons en tout cas les sociétés à s’orienter vers de la mutualisation logistique pour livrer nos magasins ». Maël Barraud souligne que « les livraisons en direct des PME vers les magasins se développent, mais représentent un coût important. De multiples initiatives se développent en région afin de mutualiser cette charge ». Cette opération passe bien souvent par la création d’une plate-forme commune, qu’elle soit physique ou numérique. Chez Auchan, Yves Le Gall, chef de groupe des approvisionnements et des mutualisations, plébiscite cette approche collaborative, mais souligne que, « si l’envie est bien présente, dans les faits, dès lors qu’il s’agit d’échanger avec son voisin sur les chiffres et les volumes, cela se complexifie. De plus, la mutualisation logistique ne peut fonctionner que pour des livraisons directes magasins avec une certaine volumétrie ».

Le chef de groupe a notamment travaillé avec l’Aria Poitou-Charentes qui a opté pour un portail de commandes en ligne via un catalogue électronique. Le magasin commande et suit sa livraison depuis cette interface. Un transporteur organise ensuite la tournée, en récupérant les produits auprès des multiples entrepôts pour les acheminer vers les différents magasins de la région. « La croissance réalisée a été de 5% pour les industriels concernés, avec une baisse de l’ordre de 40% des coûts de transports, explique Maël Barraud. Le projet a concerné 30 industriels et 30 magasins, et nous constatons que ce type de projet prend de l’ampleur auprès des distributeurs comme des PME. » 

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Article extrait
du magazine N° 2379

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