L'avenir incertain du category management

L'avenir incertain du category management

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DossierOù va le category management ? Avec la rudesse des rapports industrie-commerce et le froid jeté par l'Autorité de la concurrence sur les limites à ne pas dépasser, il semble battre de l'aile. Mais certains considèrent, au contraire, qu'il est devenu encore plus indispensable.

La gestion des catégories en partenariat entre industriels et enseignes est à la croisée des chemins. La flambée des prix, la crise des matières premières, le chômage qui augmente, le pouvoir d'achat malmené par la valse des étiquettes ou encore l'augmentation des dépenses contraintes ont durci encore un peu plus les relations commerciales. Le conflit n'est pas feint : les distributeurs craignent vraiment ce retour d'inflation qui pourrait leur faire perdre pied, et certains fabricants jouent leur survie dans le maintien de leur gamme et l'augmentation des tarifs.

Dans ce contexte, comment parler sereinement du category management, qui se base sur la confiance ? Certes, on sait qu'il faut déconnecter le temps de la négociation de celui du partenariat. Ne surtout pas mélanger les deux. Voire différencier les équipes de vendeurs et d'acheteurs de celles des category managers. Et ce n'est pas tout. L'Autorité de la concurrence a jeté un froid, pour ne pas dire un blizzard, dans le partenariat en rappelant qu'il peut y avoir des risques de pratiques anticoncurrentielles dans le domaine ! Les juristes des entreprises, dont on sait qu'ils partagent avec les assureurs le salaire de la peur, freinent des quatre fers : une entente coûte très cher...

 

Les fondements du modèle

Et pourtant, la voie partenariale serait inéluctable. Dans un ouvrage tout récent (Le Guide du category management, chez Eyrolles), Cristina Lopes, world category manager pour Casino - elle officie au Brésil et en France -, affirme tout de go que, avec la crise économique, le category management est devenu encore plus stratégique. « À l'aide d'analyses plus techniques, il permet aux enseignes d'augmenter les ventes ou les masses de marges, ou les deux, tout en conquérant des parts de marché, affirme l'auteur. Il peut aussi contribuer à réduire les coûts d'approvisionnement et permettre à tous les acteurs du circuit marchandise de travailler ensemble afin de répondre plus rapidement aux attentes et aux besoins du public. » Dans son guide, elle rappelle les fondements du modèle : intégration des données de l'industriel et du distributeur pour répondre aux besoins du client de façon efficiente, plus rapidement et avec les coûts les plus bas possibles. Cela a donné lieu à la création de l'association ECR (Efficient Consumer Response), aux États-Unis puis en Europe, il y a plus de vingt ans.

Le category management serait donc utile malgré la crise et les conflits. Et il continue d'évoluer. C'est ce que pense Laurent Thoumine, l'un des gourous du conseil pour la grande distribution, chez KSA : « Au départ, le category management était très orienté produits - de snacking, par exemple -, avec un pilote de compte de résultat par catégorie, chapeautant tous les métiers : achats, vente, marketing, logistique. Ce modèle est parti en quenouille. Par la suite, les stratèges se sont rabattus sur des projets pilotes, en trade marketing, EDI, GPA. Puis, finalement, en donnant du temps, les nouvelles générations, formées au marketing et à la supply chain, avec les compétences et les systèmes d'information, ont changé la donne. Et, lumière ! les enseignes ont redécouvert que la collaboration doit avoir lieu avec les consommateurs, et non plus avec le produit ou le fournisseur comme au départ ! »

Les distributeurs auraient donc affiné leur approche : un client, ses besoins propres, un format de magasin. Un magasin halal pour les clients concernés. Un point de vente de proximité pour le client « en couple-double-revenu-un-enfant », etc. Le category manager deviendrait, en quelque sorte, un chef de produit d'un point de vente. Et il s'appuie sur les données dont il dispose sur le public, grâce aux bases de données géomarketing dans sa zone de chalandise ou via sa carte de fidélité.

 

Approche systémique

« L'approche est désormais " multitout ", s'amuse Laurent Thoumine. Tous canaux, tous formats, tous clients. C'est dans ce cadre qu'intervient le category manager. Bien sûr, il n'est plus responsable, comme les premiers pilotes de compte de résultat, des achats, du merchandising, de la supply... » Même la lutte à la part de marché entre enseignes ne serait plus un objectif majeur pour certaines d'entre elles : c'est la masse de marges générée qui compte, obtenue sur des cibles finement ciselées, des magasins dédiés...

Bien sûr, ces évolutions sont dues en grande partie aux systèmes d'information clients, Emnos chez Carrefour ou Dumhumby chez Casino. Les deux enseignes partagent leurs données avec les fournisseurs. Elles les vendent, même. « La richesse de ces outils de " customer relationship " est incroyable, considère Cristina Lopes. Tous les category managers partagent ces informations. Mais pour pouvoir faire du vrai category management, les données ne devraient pas être payantes. Elles devraient être basées sur l'échange d'informations, sinon, la démarche initiale n'est pas respectée. » Pis, selon certains, en maîtrisant totalement la demande, les distributeurs pourraient même complètement se passer des conseils des fournisseurs. Après tout, le modèle hard-discount se passe très bien du category management de Procter ou de L'Oréal. Et Ikea, qui reste l'enseigne la plus profitable du monde, est totalement orientée sur les besoins des clients et n'a pas besoin de conseils non plus...

Mais cette vision n'est pas partagée par tous, et surtout pas par les fournisseurs de PGC. Selon eux, le partenariat va durer. Dans une interview récente accordée à LSA, le directeur de L'Oréal France, Hervé Navellou, rappelait : « Au-delà du simple merchandising, nous avons participé à la rénovation du linéaire pour Carrefour Planet et mis en place un service innovant, le Make Up Bar. Les consommateurs scannent l'article qu'ils souhaitent, se prennent en photo et voient l'effet du produit directement sur eux. »

Évidemment, aucune enseigne ne pourrait répondre aux clients à ce point. « Les distributeurs connaissent parfaitement la rentabilité de leurs rayons, et celle provenant de chaque fournisseur, ce qui n'est pas notre cas, ajoute Sébastien Le Mière, directeur category management de PepsiCo. C'est la raison pour laquelle ils restent décisionnaires de toute préconisation au final. En revanche, ils ne peuvent pas avoir la connaissance fine de la catégorie comme nous l'avons, ni les données marketing ni les ressources humaines pour les analyser. L'échange se fait donc sur les données clients très fines dont ils disposent, et celles que nous avons de notre côté. Les industriels n'auront jamais de rôle sur la vision d'ensemble, mais sur la catégorie, le partenariat reste efficace ! »

 

L'exception française

Le category management va-t-il encore évoluer ? « Il faut l'espérer, parce que, en France, la méthode est très en retard en raison de la relation industrie-commerce, qui ne porte que peu sur du qualitatif, considère Richard Caillat, président de Highco, spécialiste du domaine. Aux États-Unis, les deux acteurs s'enferment pendant une journée, trouvent un accord, et font la fête le soir. Ce qui dégage une valeur ajoutée colossale. Difficile d'imaginer la même chose en France. » Il pense que les marques ont beaucoup à perdre « si elles rompent leur lien avec le consommateur et leur connaissance de celui-ci », et les distributeurs, se focalisant sur les premiers prix et les MDD, n'en sortiraient pas indemnes non plus. Les pratiques de relations commerciales à la française seraient donc à bannir, tandis qu'ailleurs l'herbe serait plus verte... À vérifier !

CRISTINA LOPES, auteur du Guide du category management, Eyrolles, éditions d'organisation

« La méthode est efficace en toutes circonstances »

 

LSA - Le concept du category management est-il encore en expansion dans le monde ou est-il à maturité ?

Cristina Lopes - Il est à maturité aux États-Unis et encore en expansion dans les autres pays. Ce qui veut dire qu'il faut encore sensibiliser sur le sujet, notamment en France, afin d'établir des partenariats et de « challenger » les industriels pour aller plus loin, comme, par exemple, travailler un concept, une solution et pas seulement une catégorie. C'est l'objet de mon livre. Les enseignes qui servent d'exemple sont Wal-Mart en Amérique du Nord et Tesco en Europe. Wal-Mart, parce que c'est là que tout a commencé, avec Procter et Gamble, et, surtout, parce que le category management fait partie de sa culture, de sa façon de gérer les catégories. Pour Tesco, c'est pareil. Ces enseignes n'ont pas investi sur le category management parce que c'est la mode, mais parce qu'elles y croyaient.

LSA - Est-il coûteux à mettre en place et combien rapporte-t-il ?

C. L. - Le résultat dépend de plusieurs facteurs. Pour la distribution, le category management ne coûte rien, car c'est l'industriel qui doit faire l'investissement dans les études consommateurs et dédier une équipe. Et si le distributeur décide de les réaliser lui-même, il supporte les mêmes coûts que le fabricant. Et le bénéfice qui peut en résulter dépend de chaque catégorie. Il n'y a pas de règle, mais on peut quand même obtenir jusqu'à 20 % de croissance.

LSA - Quelles avancées majeures avez-vous notées au cours des deux dernières années ?

C. L. - La connaissance de l'acheteur chez le distributeur à travers de nouveaux outils de CRM a énormément évolué. Mais, en France, il reste un défi sur la confiance à introduire entre les industriels et les distributeurs. Or, quand le category management fait partie de la « culture » des partenaires, les études clients menées peuvent accompagner tout le changement de comportement de celui-ci, en fonction de l'environnement macro et microéconomique, donc même en cas de crise ou de hausse de prix. La réflexion ne doit ainsi pas porter sur la méthode, qui reste efficace en toutes circonstances, mais sur le changement des habitudes d'achat des consommateurs lorsque de nouveaux événements apparaissent.

 


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Article extrait
du magazine N° 2196

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