L'« enchanteur » arrive en Europe

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE reportage - Le leader américain du bio qui révolutionne la distribution alimentaire outre-Atlantique compte imposer son modèle en Europe. Après son premier flagship londonien, il veut y installer très vite 40 magasins. Enquête sur un distributeur du 3e type qui fait rêver ses clients... et ses concurrents.

L'enseigne voit grand, très grand même en Europe. Près de 8 000 m² pour sa première implantation à Londres, faisant de Whole Foods le plus grand supermarché de la capitale britannique. Leader du bio aux États-Unis, où le concept est né il y a près de trente ans, l'enseigne a fait sortir le supermarché du concept de masse en considérant les besoins mais surtout les envies et les plaisirs des clients. En réalité, Whole Foods propose une révolution culturelle en transformant la corvée des courses en art de vivre. Car entrer dans un magasin Whole Foods, c'est pénétrer dans un monde nouveau. Et celui de Londres, situé dans la superbe architecture art déco du Fraser Barker Building, reprend en tout point les concepts les plus aboutis comme le magasin ouvert en février à Manhattan, dans le quartier Bowery. Ici, le bar à jus de fruits, là le bar à dégustation de chocolat et les étals de fruits et légumes d'origine naturelle et organique (cultivés dans le respect de l'environnement, sans être forcément bio) qui rayonnent d'abondance. Le rayon traiteur, savamment organisé, ferait pâlir la plus célèbre des épiceries fines. Tout comme la boulangerie ou la cave à fromages, un véritable must de l'affinage...

 

Le trublion de la distribution américaine

« Whole Foods offre une démarche incomparable ailleurs », témoigne le Français Hervé Mons, président des Fromageries Mons qui travaille depuis trois ans avec l'enseigne américaine. Des restaurants à thème, un esprit cafétéria et bon enfant, un endroit où l'on peut même organiser ses réunions de travail, travailler avec son ordinateur portable grâce au réseau wifi, organiser un anniversaire... Des vêtements en coton organique, des produits de beauté à base d'essence naturelle, des cours de cuisine... L'abondance et la profusion dans l'offre de produits et de services donnent le tournis. Dans cette enseigne, la démarcation entre un supermarché et un lieu de vie est abolie. « Whole Foods donne la permission de se faire plaisir. Il gratifie l'individu, sa famille et l'environnement », analyse Neil Stern du cabinet de conseil McMillan Doolittle.

Et ça marche ! Avec une croissance annuelle moyenne de plus de 30 % depuis sa création, un chiffre d'affaires de 6 milliards de dollars que le fondateur prévoit de doubler d'ici à 2010 et 190 magasins, Whole Foods, catalogué comme le trublion de la distribution américaine, devient le modèle à suivre. John Mackey, son président fondateur aujourd'hui âgé de 53 ans, a su imposer un style qui fait mouche : un côté baba cool, mâtiné d'une profonde déférence pour la liberté du marché. En 1975, passionné de philosophie et de méditation, il quitte l'université pour vivre dans une coopérative agricole tout en travaillant dans un magasin de produits naturels. « Pour la première fois, dira t-il, je me suis rendu compte que bien se nourrir peut changer votre vie. » Dès lors, avec 10 000 $ empruntés à son père, il ouvre Safer Way, un magasin spécialisé dans l'alimentation naturelle, qui donnera naissance à Whole Foods Market.

À l'époque, les supermarchés conventionnels ne proposaient rien de vraiment excitant. John Mackey ose se positionner sur une niche comme le bio. Il comprend très vite l'importance du choix et de la diversité des produits, d'une puissante expertise en termes de merchandising et l'enjeu d'un positionnement santé. Et la greffe prend. Son intuition a rencontré les nouvelles aspirations des Américains, conscients que mieux manger pouvait devenir une seconde médecine. « La croissance des ventes de l'alimentation bio et organique a doublé entre 2001 et 2006, à 3,6 milliards de dollars ; tous produits confondus, le secteur pèse 13 milliards de dollars », rapporte une récente étude Mintel. 58 % des Américains estiment que les produits organiques sont meilleurs pour la santé ; 56 % pour l'environnement. « Les Américains appliquent de plus en plus le principe de précaution, car ils veulent désormais contrôler leur vie. Ils veulent mieux se nourrir et disposer d'une information transparente », confirme Patricia Pao, présidente du cabinet de conseil en tendance Pao Principle.

 

Une démarche citoyenne

Dès lors, ce que vend Whole Foods à ses clients - généralement des diplômés aux revenus élevés -, ce ne sont pas tant des produits haut de gamme et une sélection de choix que de la valeur liée à la connaissance. En égrenant partout dans ses magasins des informations sur le rôle du sucre, les OGM, les produits à basses calories, etc., l'enseigne signe un véritable contrat de confiance avec ses clients, confortés par des relations de plus en plus étroites avec des producteurs locaux. Le tour de force de John Mackey est d'avoir fait de Whole Foods une enseigne responsable et éthique en intégrant dans sa démarche commerciale des concepts environnementaux et sociaux.

Tous les produits frais doivent être labellisés en fonction de leur niveau de qualité, de leur origine... La viande ne doit jamais provenir d'un animal qui a pu souffrir et l'enseigne se refuse désormais à vendre des homards vivants. Côté social, Whole Foods joue aussi à fond la transparence et favorise l'implication des employés. 90 % travaillent à temps plein. Ils bénéficient tous de stocks options mais, surtout, ne sont pas syndiqués. John Mackey, qui ne se rémunère plus que 1 $ par an, a décidé de maintenir le rapport entre le salaire moyen et les plus hauts salaires à 19 fois, contre 431 dans les 500 autres plus grandes entreprises américaines. Dès lors, et à l'inverse d'un Wal-Mart, les profits de la société sont parfaitement acceptables.

 

« Tout son salaire y passe »

Mais cette conception saine et héroïque du supermarché a peut être atteint ses limites. En 2006, l'action Whole Foods a plongé de près de 40 %. Pour deux raisons. D'une part, la réaction des enseignes concurrentes. Supervalu, Publix et autres Wal-Mart ont en effet réaménagé leur concept et développé une offre bio et organique à partir de marques propres, donc à des prix très compétitifs. Or, chez Whole Foods, les prix sont tellement élevés (de 20 à 30 % supérieurs à la moyenne) que l'enseigne a été affublée d'un surnom peu flatteur, « whole paycheck », littéralement tout ton salaire y passe... Pour endiguer cette pression, le distributeur compte accentuer le développement de sa marque propre 365, qui ne représente encore que 16 % de ses ventes contre 80 % chez Trader's Joe, son plus sérieux concurrent. Whole Foods compte par ailleurs sur la récente acquisition de Wild Oat, une autre enseigne de produits naturels, pour jouer sur les effets d'échelle et baisser les prix de l'organique. « Même si offrir une meilleure qualité sur des produits bien sélectionnés, c'est être un distributeur dans le coup aujourd'hui », rétorque George Whalin président du cabinet en stratégie Retail Management, pour qui « le prix n'est plus vraiment un handicap, car Whole Foods a construit un business modèle responsable ».

L'autre raison de douter de la pérennité du modèle conçu par John Mackey tient aux plus faibles retours sur investissement générés par les nouveaux magasins en raison de coûts de construction qui deviennent considérables. Pour la première fois de son histoire, au premier (+ 7 %) et au deuxième trimestre 2007 (+ 6 %), le champion américain du bio et des produits frais (deux tiers de son offre !) n'a affiché des croissances de ses ventes à surface comparable qu'à un seul chiffre. Un argument chassé par Neil Stern, pour qui « ce sont sans doute les attentes toujours plus grandes de Wall Street qui pèsent sur le groupe. Son développement a été si impressionnant pendant de longues années qu'il est sanctionné dès la moins bonne performance ».

 

Repousser les limites du commerce

Qu'à cela ne tienne, John Mackey est toujours prêt à aller plus loin pour placer l'enseigne à la pointe de l'innovation, voire de la gageure. L'ouverture l'an passé d'un spa du nom de Refresh sur 450 m² dans son magasin phare de Dallas illustre parfaitement sa volonté de repousser les limites du commerce. Car le fondateur est sûr de lui : « Notre véritable avantage comparatif se trouve dans notre culture. » Reste à savoir si cette culture et ce modèle économique mais aussi social hors normes s'adapteront au marché européen, où l'enseigne envisage d'ouvrir rapidement 40 magasins dans des grandes capitales, une fois le test londonien validé. Whole Foods va devoir s'y frotter à des pratiques sociales beaucoup plus exigeantes, à des salaires plus élevés, mais aussi à des concurrents bien plus évolués dans le domaine des produits frais et bio. Son pouvoir de séduction, sa magie seront-t-elles aussi forts ?

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Article extrait
du magazine N° 2002

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