L'heure de la mobilisation

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE Stratégie - La convention ITM Alimentaire, organisée le 19 juin dernier, a réuni 3 200 participants à Paris. L'objectif de la branche alimentaire des Mousquetaires est d'atteindre les 30 milliards d'euros de chiffre d'affaires à la fin 2011. Ce qui ne pourra se faire sans un électrochoc général.

Madonna, en fond sonore, ouvre la séance. « Quatre minutes pour sauver le monde », le titre de la chanteuse, résume à lui seul la teneur du message délivré tout au long de la convention ITM Alimentaire, qui se tenait le 19 juin dernier à Paris et où LSA était convié en exclusivité. Transcrit dans la langue des Mousquetaires, cela donne 450 jours pour mettre en place le plan de relance d'Intermarché et de mystérieuses « nouvelles enseignes » qui couvriront les 2 000 magasins alimentaires du groupement. De quoi arriver en bon ordre de bataille en septembre 2009, pour dignement fêter les 40 ans du distributeur issu d'une scission avec Leclerc. Ce n'est pas tant que la maison brûle, car Intermarché, l'enseigne phare, reste solidement installée à sa troisième place en France, avec 11,8 % de part de marché (CAM arrêté au 18 mai 2008). Mais, pour autant, certains indicateurs inquiètent. Ainsi de la cote d'amour des enseignes. Intermarché, selon TNS Worldpanel, ne s'y classe que neuvième, avec un score de 49 %. Il s'agit donc « d'oser », « d'innover », « de retrouver l'audace » et « l'esprit de conquête ». Pendant les trois heures que dure la convention, ces mots sont martelés. Loin d'une quelconque autosatisfaction, l'heure est à la (re)mobilisation générale. « Nous vivons sur nos acquis », s'exclame d'entrée Philippe Boutron, président des enseignes alimentaires d'Intermarché, qui vient de passer la main à Éric Mozas (lire ci-contre). Il se voit confier la mission de créer et développer une filiale pour le groupement, ImmoMousquetaires. « Nous étions innovants, nous sommes devenus compliqués et lourds, poursuit-il. Nous étions collectifs, nous sommes devenus plus individuels. » Voilà les 3 200 participants aussitôt mis dans l'ambiance. François Gazuit, le directeur général d'ITM Alimentaire, enfonce le clou : « Les cinq années qui viennent seront sans doute plus perturbantes que les quarante dernières ne l'ont été, assure-t-il. Si nous ne réagissons pas tous ensemble, cela pourrait finir par nous coûter cher. »

 

Un déficit d'image à pallier

La feuille de route présentée pour éviter cette éventualité a pour nom de code « Puissance 3 ». D'ici à trois ans, elle doit mener Intermarché tout en haut de l'échelle. Les objectifs affichés sont très ambitieux : + 22 % de chiffre d'affaires en quatre ans. Pour y parvenir, le groupement a besoin d'un électrochoc. « Nous sommes devenus banals, il faut que cela change », clame à la tribune Éric Mozas, à qui revient la lourde tâche de porter ce projet d'entreprise. Le premier axe de travail concerne le positionnement de l'enseigne, qui souffre d'un déficit de notoriété. C'est l'heure, dans la salle, de jouer à une petite charade. Les écrans géants se mettent en action. Un drapeau suédois s'affiche, suivi d'un signe « + », d'une chaise, d'un signe « = » et, enfin, d'un point d'interrogation. L'association d'idées est immédiate, venant comme un réflexe naturel : Ikea bien sûr. Même exercice, maintenant, avec le logo Intermarché. Perplexité générale. « Un supermarché ? », se hasarde la journaliste de LCI, animatrice de la convention. C'est un peu court, se désole Philippe Manzoni, adhérent ITM à Dôle, qui conclut cette démonstration éloquente par un « on a encore du boulot » lourd de sens, avant d'annoncer clairement le nouveau positionnement : « Améliorer la qualité de vie au quotidien en combattant tout ce qui coûte cher. »

Il convient en priorité de s'attaquer à l'harmonisation du parc de magasins. « Il est hétérogène, regrette Dominique Lambre, adhérent ITM à Balma (Haute-Garonne). Pour nos clients, c'est très flou. » Mais, surtout, c'est devenu préjudiciable au bon fonctionnement du groupement. « Nos chiffres d'affaires au mètre carré sont inférieurs aux concurrents, avance-t-il. Nous n'arrivons pas à combler notre retard, et cela est inacceptable. » Ce n'est pas faute, pourtant, de disposer de solutions efficaces. Les concepts Mag3 (pour Intermarché) et H2M (pour Ecomarché), dévoilés fin 2004 et en décembre 2006, affichent de jolis résultats : + 6 % dans le premier cas, + 7 % dans le second. « Mais à ce jour, s'étonne Philippe Boutron, un tiers seulement des points de vente s'y sont convertis. » Pour inciter les adhérents à franchir le pas, une aide substantielle a été mise en place. De quoi aider à lever les dernières réticences. « Seuls les conquérants qui seront armés pourront prétendre aux nouvelles enseignes. Ne pas se mettre en mouvement, prévient Éric Mozas, c'est pénaliser tout le monde. » « Imaginez 2 000 points de vente qui changent d'enseigne dans un délai très court, aucun groupe de distribution n'a réalisé un projet d'une telle ampleur », martèle Philippe Boutron. Doucement, mais fermement, le groupement se décide donc à forcer la main aux éventuels récalcitrants.

 

Cinq modèles de magasins

Désormais, chaque magasin doit s'inscrire dans l'un des cinq modèles proposés. « Chaque point de vente va être auditionné afin de déterminer son positionnement, déclare Philippe Boutron. Nous disposerons alors d'une machine de guerre irréprochable, capable de s'adapter à toutes les situations. » Les deux premiers échelons sont occupés par les hypers et les supermarchés généralistes, arborant le concept Mag3. Avec, le cas échéant, une légère évolution : une nouvelle façade, un coin repos avec machine à cafés, une nouvelle PLV et une plus grande attention portée aux fruits et légumes. Le troisième, aux couleurs de H2M, est axé sur l'alimentaire. Il est réservé aux magasins de proximité, situés en zones rurales peu concurrentielles. Reste deux autres concepts à faire sortir de terre. Celui du supermarché alimentaire, d'abord : misant sur le frais et le « trad », il est destiné à s'implanter dans les zones rurales dynamiques, et se déploiera à partir de janvier 2009. Enfin, grande nouveauté pour le groupement, celui du magasin de centre-ville, privilégiant l'offre alimentaire de proximité, basée notamment sur le snacking et le prêt-à-consommer. Un premier magasin pilote est prévu début 2009. Sans oublier le développement du commerce électronique (une dizaine d'ouvertures de sites chaque semaine) et le prochain test d'un drive-in.

Le hard-discount n'est évidemment pas oublié. La rentabilité de Netto au mètre carré est en effet inférieure aux 6 000 E atteints par la concurrence. Pour recoller au peloton, l'enseigne, dont l'objectif est d'augmenter son CA/m2 de 40 %, misera beaucoup sur les ventes en lots dégressives. Elle va se parer d'un nouveau slogan - « Plus j'achète, moins c'est cher » - et d'une façade revue et corrigée, s'inspirant d'une cagette en bois. À l'intérieur, le frais occupe une plus grande place, de même que l'offre en boulangerie-pâtisserie. Une caisse automatique fait son apparition et, autre grande nouveauté, l'offre MDD évolue, avec la création d'une marque transversale Netto. Mieux : des marques nationales y sont référencées, « partout où c'est nécessaire », c'est-à-dire essentiellement pour la nourriture infantile et l'hygiène.

Si les Mousquetaires font leur révolution dans leur organisation stratégique, ils le font en effet également dans leur politique d'offre. Christine Barthe, responsable du développement des ventes, annonce ainsi une refonte complète de l'ensemble des 357 familles alimentaires d'ici à novembre 2009. L'accent sera particulièrement mis sur les fruits et légumes et la boucherie. « Nous allons discounter ces produits, car ce sont des locomotives de chiffre d'affaires et des éléments clés dans la construction d'une image », précise-t-elle. Autre certitude : la gamme des produits bio va doubler, et celle des produits équitables « s'étoffer ».

 

Une refonte globale de l'offre

Un beau programme, mais qui ne pourra se faire sans la volonté des adhérents. Philippe Boutron, qui se désole d'un certain manque d'audace, en est bien conscient. « Il est primordial que les produits nouveaux soient proposés dans nos magasins », plaide-t-il. L'exemple type est celui de Red Bull. « Cette boisson est disponible en entrepôt depuis deux mois, mais seulement 800 points de vente l'ont référencée ! », assène-t-il. Aussi, dès septembre 2008, tous les produits « vus à la télé » devront être systématiquement présents dans les rayons. Quant à l'amont, il assumera ses responsabilités : «Nous étudions la mise en place de pénalités. »

L'offre en non-alimentaire est également au coeur des préoccupations. « Chez nous, constate Éric Mozas, les marchandises générales représentent 9 % du chiffre d'affaires en moyenne quand, chez les concurrents, c'est plutôt 15 %. » Le mot d'ordre est donc simple : il faut accélérer le développement. « Il s'agit d'un potentiel de près de 8 000 E de chiffre d'affaires au mètre carré », assure le nouveau président. La « Sélection des Mousquetaires » passera ainsi de 350 à 900 références fin 2010. Quant aux importations, elles seront quintuplées dans les trois ans. Les services constituent un autre axe de croissance essentiel. De la téléphonie - « un marché de 34 millions de téléphones à côté duquel nous ne pouvons pas passer » - aux services à la personne, ce ne sont pas les opportunités qui manquent. Sans parler de la location de voitures : aujourd'hui, seule une centaine de points de vente du groupement en propose. À la fin 2009, l'objectif est d'atteindre les 700. Pas question, non plus, de passer à côté de la vente par internet. Le développement de photo via le web sera mis en place dès septembre 2008 et, plus généralement, d'ici à la fin de l'année. Enfin, en septembre, une carte bancaire sera même lancée par les Mousquetaires.

 

Un plan de motivation

Enfin, et c'est le troisième élément clé du plan de relance, le groupement veut retrouver la confiance des clients. L'état des lieux dressé par l'agence Présence est sur ce point assez édifiant. Si 82 % des 1 700 clients interrogés se disent globalement satisfaits de l'enseigne, 19 %, seulement, affirment être « tout à fait satisfaits ». « C'est deux fois moins bien que le standard de la profession, qui est à 35 % », proclame la responsable de l'étude. Éric Mozas se fixe donc comme objectif « de doubler le taux de tout à fait satisfaits d'ici à trois ans. » Le pari, encore une fois, est ambitieux, et passe notamment par la mise en place d'une charte client. Ce sera chose faite dès janvier 2009. Mais encore faut-il que les promesses édictées par les hautes instances soient tenues par la base. « La réussite ne peut être que collective, avertit une dernière fois Philippe Boutron. Le groupement vous appartient. Il sera ce que vous en ferez. » D'où la nécessité de lancer un vaste plan de formation et de motivation...

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Article extrait
du magazine N° 2051

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