L'heure de la mutualisation

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Yves Puget, directeur de la rédaction
Yves Puget, directeur de la rédaction©Bernard Martinez

Et si ce sujet n'était plus un voeu pieux ou un éternel serpent de mer ? Dans un contexte économique difficile, les notions de collaboration et de mise en commun des moyens entre distributeurs, industriels et prestataires sont enfin au coeur des priorités. Pour preuve : ECR ne recense pas moins de 26 projets de mutualisation en cours (lire p. 58). Bien sûr, il n'est pas simple de se mettre autour d'une table avec des concurrents plus ou moins proches. Évidemment, le partage des coûts et des bénéfices s'avère toujours délicat. Il faut rester humble et savoir reconnaître dans quel domaine un confrère ou un tiers est plus performant. Mais aujourd'hui, personne n'échappe à la réflexion de la mutualisation. Certes, historiquement, cette pratique a d'abord été appréhendée du côté des transports et de la logistique tant il apparaît aberrant d'expédier des camions à moitié vides. Comme il est pour le moins curieux de bâtir des plates-formes d'éclatement qui ne tournent pas à plein régime. C'est pourquoi des sociétés acceptent de se regrouper afin d'optimiser l'ensemble. Qui plus est, l'amélioration de la supply chain entraîne aussi des bienfaits profitables à l'environnement (moins de camions sur les routes...).

Alors que tous les acteurs cherchent des gains de productivité, il est clair que travailler ensemble apporte des avantages.

Reste qu'il est illusoire de penser que tout est simple. D'abord, il convient de faire la part des choses entre une simple externalisation, une collaboration ou des accords beaucoup plus structurants et donc contraignants. Ensuite, il faut décider qui fait quoi, donc répartir les fonctions entre les partenaires. Travailler sur la délégation pour savoir où elle commence et où elle s'arrête. Déterminer la structure du projet. Quels moyens sont mis en commun ? Qui paie quoi ? Des clauses sensibles doivent être établies afin de définir le rôle et la responsabilité des partenaires. Il est impératif d'identifier et de valoriser les apports de chacun, de répartir les coûts et les profits, de coordonner le projet (comité de pilotage, pacte d'actionnaires, etc.), d'anticiper l'arrivée d'éventuels nouveaux entrants et de penser à une évolution du périmètre. Sans oublier de prévoir la sortie avec une réversibilité, et de mettre noir sur blanc la question de la propriété intellectuelle (nom d'un éventuel GIE...).

La mutualisation, aussi nécessaire soit-elle, n'est donc pas une sinécure. Elle apporte pourtant de la souplesse et de la flexibilité. Elle entraîne de la réactivité et permet une gestion des coûts budgétés et maîtrisés. Certains parlent même d'un enrichissement mutuel. Alors, jusqu'où aller ? On évoque bien évidemment les forces de vente, mais aussi le merchandising, l'animation commerciale, le télémarketing et la formation. Et pourquoi pas la gestion des déchets ou les achats groupés de quelques matières premières et ingrédients ? Certes, il est risqué pour une entreprise de partager son coeur de métier, sa force, sa différenciation. Il faut donc trouver tous les autres rouages qui ne sont que des tâches répétées de façon similaire dans l'ensemble des entreprises. Celles qui n'ont pas forcément de plus-value ou celles qui, par un manque de taille critique, entraînent soit des surcoûts rédhibitoires, soit limitent la croissance. Résultat, par conviction ou par contrainte économique, beaucoup d'acteurs s'y mettent. Des multinationales travaillent ainsi depuis plusieurs années (entrepôts communs entre Colgate Palmolive, Henkel et GSK) et des PME s'y lancent (transport partagé entre Hénaff, Altho, Loc Maria...). Preuve que la mutualisation n'est plus un simple sujet de discussion, mais bel et bien une réalité quotidienne.

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Article extrait
du magazine N° 2266

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