L'Intermarché de Juvignac face aux risques psychosociaux

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Mal-être des salariés et souffrance au travail. En 2012, l'Intermarché de Juvignac a abordé ces questions délicates, en s'appuyant sur une démarche québécoise, puis s'est lancé dans une politique de prévention.

 Un diagnostic établi a révélé que les salariés vivaient très mal l'agressivité des clients.
Un diagnostic établi a révélé que les salariés vivaient très mal l'agressivité des clients. © DR

C'est une méthode innovante, arrivée tout droit du Québec, que l'Intermarché Mirand, à Juvignac (Hérault), a expérimentée, en 2012, pour identifier les risques psychosociaux et se donner ainsi les moyens de faire de la prévention. « L'idée était de s'intéresser aux problèmes de la vie commune, que tout le monde peut rencontrer en entreprise », explique Pierre Garnier, directeur de l'hypermarché. « Un accrochage très fort entre un cadre et un employé nous a alertés, se souvient Évelyne Tréglia, déléguée syndicale CFTC, membre du comité d'entreprise et du CHSCT. Les propos échangés étaient durs. Nous avons fait appel à une psychologue du travail et reçu les deux salariés pour comprendre les raisons de ce conflit et chercher une solution. » Le déroulement de la démarche québécoise s'est fait sur janvier et février 2012. Deux psychologues du Centre interinstitutionnel de bilans de compétences (CIBC) de Montpellier ont mené des entretiens collectifs : le premier avec les dirigeants et des représentants des salariés ; le deuxième, avec quelques salariés volontaires, connaissant bien l'entreprise et appartenant aux différents services. Un troisième entretien s'est déroulé avec le médecin du travail. Toujours selon le même canevas : une « grille des risques psychosociaux », conçue par Michel Vézina, spécialiste québécois de la santé au travail.

Elle est composée de douze indicateurs. Six portent sur le contexte de l'emploi, l'absentéisme et les politiques favorisant la santé au travail. Les six autres ciblent les principaux facteurs de risque : la charge de travail, l'autonomie décisionnelle, la reconnaissance, le soutien apporté par les collègues et par la hiérarchie, l'information et la communication. « Au cours des entretiens, nous les amenons à s'exprimer sur les situations qui peuvent générer du stress, de la souffrance : conflits avec les collègues, rumeur concernant l'entreprise, reprise de poste après un long congé... Notre mission est de faire en sorte que les participants parlent toujours du collectif, qu'ils ne se réfèrent pas seulement à leur propre situation », précise Lydie François-Heude, psychologue au CIBC de Montpellier, qui a conduit la démarche.

C'est un baromètre supplémentaire dans l'entreprise. Cela permet d'éviter que les petits problèmes deviennent des gros. Et c'est positif pour les clients : quand il y a une bonne ambiance dans le magasin, ils le ressentent.

PIERRE GARNIER, directeur de l'Intermarché de Juvignac

Contact clients et communication

Au regard des informations recueillies lors des entretiens, le psychologue cote chacun des indicateurs de 0 (aucun risque) à 3 (niveau de risque le plus élevé) et attribue ainsi une note globale. « La grille est simple et concrète. Le fait d'objectiver, grâce à un système de cotation, est rassurant pour les chefs d'entreprise. Cela permet aussi de dégager quelques pistes d'action et de les formaliser », souligne Nelly Sellier, médecin du travail au CMIST (Alès), qui a participé à l'expérimentation, menée dans douze entreprises de l'Hérault et du Gard. Dernière étape : les deux psychologues présentent les résultats du diagnostic à l'ensemble des participants. L'objectif est d'échanger sur les risques identifiés et sur les actions de prévention. « Le reporting était très intéressant, confie Pierre Garnier, directeur du magasin. Il a révélé nos points forts, mais aussi des problèmes. Ce que les gens vivaient le plus mal, c'est l'agressivité des clients. Il y avait aussi des difficultés de communication entre les services. »

En quelques mois, c'est un plan d'action que la direction a commencé à mettre en oeuvre. « Pour prévenir les risques de violences verbales ou physiques, externes ou internes, nous avons rédigé une charte qui précise comment réagir en cas de difficultés et à qui s'adresser. Par exemple, si un client a une parole déplacée à l'égard d'un salarié, nous avons prévu de déposer plainte auprès de la police. Ainsi, le salarié sait qu'il est épaulé », indique le directeur. Pour éviter les situations de mal-être, une salariée expérimentée, âgée de 51 ans, déléguée syndicale CFTC, et connue pour son attention aux autres, a accepté de se mettre à l'écoute. « Je reçois les salariés en entretien confidentiel, même pour parler de problèmes familiaux. S'ils se plaignent de leur responsable hiérarchique ou de leurs collègues, je reçois toutes les parties. Puis je fais un rapport à la direction, qui prend les décisions, résume Évelyne Tréglia, satisfaite de la démarche. Cela s'est très bien passé. Tout le monde s'est impliqué. Avant, on ne pensait pas à faire attention à ce genre de choses. »

Pour mettre en place cette politique, mais aussi gérer le plan senior, les mesures en faveur de l'égalité hommes/femmes..., la direction a embauché, en septembre 2012, en contrat de professionnalisation, une chargée des ressources humaines.

Le magasin en chiffres

5 000 m² de surface de vente 150 salariés 70 % de femmes Source : Intermarché

LYDIE FRANÇOIS-HEUDE, PSYCHOLOGUE AU CIBC DE MONTPELLIER

« C'est une démarche participative »

  • LSA - Repérer des risques psychosociaux, est-ce délicat ?

Lydie François-Heude - La démarche n'est possible que si l'entreprise est volontaire. Il s'agit de ne pas stigmatiser la direction ou les salariés, mais de les mettre en confiance. La méthode québécoise, que nous avons adaptée au contexte français pour l'expérimenter, est participative. Elle remet du lien et crée un espace de dialogue. La concertation permet de faire avancer les choses.

  • LSA - Comment mettre en place une prévention efficace ?

L. F.-H. - Il n'est pas besoin de tout révolutionner pour aller vers du mieux-être et pour remédier aux dysfonctionnements. Le plus souvent, ce sont des actions peu coûteuses. Cela revient, par exemple, à mieux communiquer en interne. Cela consiste aussi à mettre en place des procédures d'alerte en cas de difficulté, de conflit - des procédures clairement affichées, connues de tous.

L'état des lieux

Les bons points

  • Un contexte de l'emploi satisfaisant, un absentéisme faible, une charge de travail correcte, une réelle latitude décisionnelle, des mesures visant à concilier vie professionnelle et vie familiale, un bon soutien de la hiérarchie

Les points faibles

  • Le manque de politique de prévention de la violence et du harcèlement, une information-communication insuffisante, peu de reconnaissance au travail, un faible soutien des collègues

Les solutions adoptées

  • Une charte des risques d'agression et une charte de bonne conduite
  • Une procédure d'écoute, anonyme et confidentielle, des salariés
  • Une newsletter sur la vie de l'entreprise (résultats, politique sociale...)
  • Une demi-journée ou une journée d'accueil pour un salarié de retour d'un congé de longue durée
  • La formation des managers à la reconnaissance de la performance (prévue en 2013)

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Article extrait
du magazine N° 2252

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