L’omnicanalité quoi qu’il en coûte … vraiment ? [Tribune - La conso demain]

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DossierTRIBUNE D'EXPERTS Pour Laurent Thoumine qui dirige depuis quatre ans les activités d’Accenture pour les secteurs des PGC, du commerce, de la mode et du luxe en Europe, si beaucoup d’incertitudes subsistent encore quant aux effets à long terme du COVID sur l’activité du retail, il y a une certitude : l’accélération de la demande en ligne ne laisse guère de temps aux enseignes pour renforcer leurs modèles voire envisager des alliances jusque-là inaccessibles avec un équilibre économique à la clé. Son analyse.

Laurent Thoumine, Accenture
Laurent Thoumine, Accenture© DR

La crise sanitaire que nous vivons est exceptionnelle tant par son ampleur que par sa vitesse de propagation. L’onde de choc économique de cette crise et de la période de confinement qui l’a accompagnée a rebattu les cartes et bouleversé les tendances des acteurs du retail.

Dire que le nombre de commande en ligne a augmenté est un euphémisme. Selon Le baromètre trimestriel de Salesforce "Shopping Index", entre le 10 et le 20 mars, les achats en ligne de biens de première nécessité ont fait un bon de 200% et se sont maintenus sur le trimestre. Le nombre d’acheteurs uniques en ligne a augmenté de 40% avec une part inhabituellement élevée de clients seniors, toujours selon la même étude.

Cet événement soudain et les contraintes sur le maintien des activités ont éprouvé les capacités d’adaptation des acteurs de la distribution. Aussi bien pour les activités alimentaires, considérées comme essentielles, que sur les activités non alimentaires, le niveau de maturité des activités E-Commerce s’est imposé comme un facteur indiscutable de résilience des enseignes.

Les enjeux de la transformation digitale sont connus de tous depuis de nombreuses années. En revanche, le changement soudain des habitudes des consommateurs et l’explosion des activités en ligne induite par la crise sanitaire, ont souligné l’urgence d’une transformation économiquement viable à long terme.

Le confinement a montré les limites de certains modèles

Du jour au lendemain, la population est contrainte à rester chez elle. 8 millions d’actifs se retrouvent en télétravail et plus de 12 millions en chômage partiel. Les quelques déplacements doivent être impérativement justifiés. Ces nouvelles contraintes de déplacement, associées aux craintes pour la santé, ont mis à l’épreuve les services digitaux des distributeurs.

Par exemple, les distributeurs de l’alimentaire ont vu leur chiffre d’affaires en ligne multiplié par deux pendant la période de confinement. Cette croissance de la demande, imprévisible, a exacerbé les limites des modèles opérationnels actuels des enseignes alimentaires. Des taux de ruptures à la livraison de plus de 20% dans certains cas (vs 5/6% habituellement) et les difficultés à avoir un créneau de livraison dans les 48 heures ont mis à mal les engagements pris par les enseignes sur la qualité et la disponibilité du service.

Du côté du non alimentaire, dont l’activité n’était pas considérée comme essentielle, il a fallu capitaliser sur leurs activités e-commerce pour répondre à la demande. Malheureusement, le ralentissement des livraisons n’a pas permis de maintenir les délais habituels pour tout le monde.

Les clients subissent mais en même temps intègrent le caractère exceptionnel de la situation. Certains témoignent leur reconnaissance envers les employés des magasins qui prennent tous les risques pour assurer la continuité du service. La cote de popularités des enseignes alimentaires a même gagné quelques points et le « retail bashing » ne semble plus, pour un temps, à l’ordre du jour.

La GSA mobilise tous les moyens humains, matériels et technologiques pour répondre à la demande  « quoiqu’il en coûte ». Le poids des activités E-Commerce dans l’alimentaire atteint pour la première fois les 10% symboliques et localement certains magasins voient leurs activités en ligne dépasser les 20% de leurs revenus.

Mais cette mobilisation de tous les moyens est-elle rentable ? Pas nécessairement. La rentabilité globale diminue car les coûts de préparation des commandes en ligne, non facturés auprès du client, ne sont pas prévus et optimisés pour les modèles omnicanaux, pourtant existants depuis quelques années. Les acteurs prennent conscience que l’équation économique avec un poids aussi fort sur le digital n’est pas viable sur le long terme et des réflexions s’engagent sur « l’après ».

Fidéliser la clientèle acquise tout en garantissant un avenir économique à l’enseigne

Selon Nielsen, le e-Commerce alimentaire a recruté 50% de nouveaux clients en plus sur la période passant ainsi de 5 millions à 7,4 millions le nombre d’acheteurs par mois.
Il y a un enjeu fort de fidélisation pour les enseignes mais cette dernière passera par une refonte des capacités opérationnelles pour assurer la qualité et la disponibilité du service. Les efforts qui seront alloués pour fidéliser ces nouveaux clients vont mécaniquement amener un impact plus fort des activités en ligne dans les revenus des enseignes.

La situation économique risque de brider l’usage du levier pricing qui pourrait atténuer les impacts négatifs de ces activités difficilement rentables à date. Reste à repenser les modèles pour les rendre plus frugaux plus adaptés et donc plus rentables.

Le décloisonnement des activités magasins et digitales est une première piste qui doit permettre d’apporter l’agilité nécessaire sur l’outil de production tout en mutualisant les coûts d’exploitation. Les pics de charge liés à l’actualité comme les temps forts commerciaux ou une nouvelle période de confinement pourront ainsi être mieux absorbés.

L’humain n’est pas l’unique dimension à devoir gagner en agilité. La surface commerciale doit pouvoir adapter sa mission première d’accueil clients en se transformant en un entrepôt dédié à la préparation des commandes. Le concept de « Dark store », qui consiste à fermer le magasin à certains moments pour préparer des commandes, fait partie des initiatives en test.

Concentrer les efforts internes vers les activités stratégiques de l’entreprise doit aussi permettre de définir les règles d’externalisation ou de partenariats sur certaines missions. Il pourrait être envisagé d’inclure des tâches à faible valeur ajoutée ou qui nécessitent trop de moyen à opérer soi-même. Un grand nombre de fonctions supports peuvent ainsi être pilotées efficacement et apporter une valeur pour l’entreprise en étant mutualisées au sein de centres d’expertises. Cela permettra de libérer de la force vive pour opérer efficacement les activités digitales et en magasin.

Certaines étapes de la chaine de valeur du E-Commerce sont aussi concernées. Prenons par exemple la livraison dont les capacités et la qualité de la prestation sont aussi bien des enjeux forts de satisfaction client que de maitrise des coûts.

Les partenariats lancés avec des spécialistes de la livraison express, dont le modèle a été éprouvé sur la livraison de repas, semblent être une alternative intéressante. La prudence reste cependant de mise afin d’éviter une désintermédiation de la relation client par ces acteurs qui serait préjudiciable à l’enseigne.

Le temps est aussi compté

Beaucoup d’incertitudes subsistent encore quant aux effets à long terme du COVID sur l’activité du retail.
Seule certitude, l’accélération sur la demande en ligne induite par cette crise ne laisse guère plus de temps aux enseignes pour renforcer leurs modèles voire envisager des alliances jusque-là inaccessibles avec un équilibre économique à la clé.

Laurent Thoumine
Laurent dirige depuis quatre ans les activités d’Accenture pour les secteurs des produits de grande consommation, du commerce, de la mode et du luxe en Europe. Formé au sein du Groupe Casino en France et en Amérique du Sud, il fut plus récemment Vice Président de la chaine d’habillement Celio* et dirigea pendant plusieurs années le groupe de conseil spécialisé Kurt Salmon Associates (KSA) qui est aujourd’hui une composante d’Accenture.
Accenture
Accenture relève les grands défis de transformation des entreprises, et en particulier de celles du commerce et des produits de grande consommation grâce à l’innovation et l’expertise sectorielle combinée. Nous pensons que ces transformations imposent de considérer que demain n’est pas à venir. 

 

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