Marchés

La chasse aux ruptures devient mature

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Les premiers trophées « Zéro rupture : mode d'emploi », organisés par ECR France, ont mis en valeur de nouveaux types de collaboration entre industriels et distributeurs.

 Mathias Lenas (Coca-Cola, à gauche) et Jérome Le Bleis, Carrefour France.
Mathias Lenas (Coca-Cola, à gauche) et Jérome Le Bleis, Carrefour France. © DR

Des produits bien en place dans les rayons, une urgence alors que les ventes de PGC baissent de 0,9% en volume au premier semestre 2012, selon les données de SymphonyIRI. Une glissade que la croissance du drive ne compense pas.

Tel est le contexte de la première remise des trophées « Zéro rupture : mode d'emploi », du nom du site et du baromètre trimestriel mis en place par ECR France, l'organisme paritaire spécialisé sur le sujet.

 

Ruptures en hausse

Cette cérémonie s'est déroulée le 17 octobre, à Paris. Cinq acteurs ont été distingués : Castorama, Cémoi, Carrefour, L'Oréal et Coca-Cola. Ils montrent, au travers de leurs initiatives pour garantir une meilleure disponibilité des produits en rayons, une maturité nouvelle en la matière, en France.

Chez L'Oréal, par exemple, un meilleur taux de service en linéaires a été érigé en véritable projet d'entreprise, et un indicateur de performance sur le sujet a vu le jour. « Nous voulons passer d'une logique de facturation de produits à une logique d'écoulement de ces produits dans les circuits commerciaux », indique t-on chez le leader du DPH, l'une des catégories les plus rupturistes, historiquement.

Chez Carrefour et L'Oréal, un niveau de coopération inédit, avec partage des données de ventes et rendez-vous en magasins, dessine l'avenir en la matière.

Le changement de culture est patent. « Je crois à la collaboration entre distributeurs et industriels, annonce Jérôme Le Bleis, directeur de la supply chain de Carrefour France. C'est un vecteur de croissance pour l'avenir. » Un discours qui devrait inspirer les acteurs. Le dernier baromètre ECR/SymphonyIRI montre une légère hausse du taux de rupture en hypers, avec une moyenne de 12,8 % sur l'année.

Un enjeu de taille, sachant que ces produits manquants représentent un enjeu de 4,2 Mrds €, qui s'évapore en partie lorsque certains consommateurs renoncent à leur achat.

Castorama abaisse de moitié les ruptures

Chez Castorama, le projet « 100 % produits disponibles » accompagne le nouveau concept de smart stores, des magasins qui rendent le parcours d'achat plus simple et plus riche... Cinq magasins ont adopté le concept, quatre autres le feront en 2013. « La direction générale a missionné la supply chain afin d'obtenir ce résultat, sous contrainte d'un niveau de stock identique, précise Cyrille Leroy, directeur supply chain aval. Nous mobilisons les équipes et les services internes, afin de ne plus travailler en silos, et en nous appuyant sur nos fournisseurs. » In fine, il s'agit de développer la dynamique commerciale et de rendre toujours disponibles 42 000 références produits. Plusieurs axes sont travaillés. La collaboration avec les fournisseurs, d'abord, et les 90 ayant le plus d'impact en priorité. « L'objectif est d'abaisser les contraintes et les délais d'approvisionnement, en travaillant sur les meilleurs schémas logistiques, grâce à de nouveaux portails web collaboratifs », indique Cyrille Petit. Deuxième piste : avec les équipes opérationnelles, simplifier les approvisionnements par l'automatisation, avec une gestion du changement. « Le système était très manuel et personne ne disposait des mêmes informations d'une direction à l'autre », explique Cyrille Petit. Aujourd'hui, 40 % des approvisionnements sont automatiques, notamment sur le fond de rayon, les magasins gardant la main sur la dynamique promotionnelle ou les produits saisonniers. De plus,le stock peut être piloté globalement, chacun disposant des mêmes informations. Autre volet : la sectorisation des produits livrés en magasins : « Nous faisons en sorte qu'une palette livrée corresponde à un linéaire, ce qui facilite la mise en rayon et évite la fausse impression de rupture du client. » Résultat , sur le périmètre déployé, le taux de rupture a fondu de 3,2% à 1,6%, tous produits confondus. Sur le « top produits », il n'est plus que de 0,5%, contre 1% auparavant. 1,6% Le taux de rupture produits actuel, contre 3,2% auparavant, sur 42 000 références produits

Source : Castorama

 

Cémoi, des MDD réactives

Le chocolatier, principal fournisseur de MDD dans sa catégorie, avec 275 millions de tablettes de chocolat consommées chaque année, a refondu sa supply chain au travers du projet « Zéro rupture 2.0 ». « Il s'agit d'améliorer la disponibilité des produits en magasins, en optimisant les organisations logistiques existantes industriel-distributeur », traduit Bernard Lasry, directeur supply chain pour la business unit cacao et chocolat. La cible : un taux de service de 99%. Le groupe a mis en place une organisation logistique dédiée avec certains de ses clients distributeurs. Objectif, un flux de distribution raccourci, du fournisseur jusqu'au consommateur. Ce projet vise à réduire au minimum une éventuelle rupture et à optimiser les organisations logistiques, sans surcoût pour Cémoi, et en supprimant le stock chez le distributeur. L'offre de services se veut réactive et sur mesure : délai de livraison raccourci à trois jours entre la commande et la réception finale - un gain de un à deux jours -, suppression des points de stockage intermédiaire, regroupement des livraisons de plusieurs fournisseurs... Et les livraisons au distributeur ont désormais lieu trois fois par semaine, contre une fois auparavant. De quoi conforter la position de leader des MDD dans sa catégorie, le flux de marque propre représentant 90 à 95% des flux de Cémoi. 3 fois par semaine Le rythme de réapprovisionnement entre Cémoi et les distributeurs, contre 1 livraison hebdomadaire auparavant.

Source : Cémoi

 

L'Oréal, un volontarisme d'entreprise

Le DPH est le deuxième rayon le plus rupturiste en hypers et supermarchés. « Jusqu'à présent, nos clients ne trouvaient que 93% des produits disponibles en rayons », explique Yaëlle Benhamou, responsable de la relation clients pour L'Oréal. Améliorer l'envoi de 35 millions de colis chaque année vers les distributeurs est un défi. « Le projet de mesure et de suivi du taux de disponibilité linéaire est un vrai projet d'entreprise, visant à passer d'une culture de simple facturation de produits, à une logique d'écoulement dans le circuit commercial et auprès du public », précise t-elle. L'Oréal, qui avait déjà travaillé sa logistique amont, a mené deux actions : un pilote sur un catalogue restreint de 180 références produits représentatives ; et des actions collaboratives et de terrain avec les hypers Carrefour. Le tout en trois étapes. En 2011, les prévisions de ventes ont été améliorées. Début 2012, L'Oréal modifie sa culture logistique mondiale, en instaurant une transmission fluide de la demande depuis les marchés jusqu'aux usines. La maille devient hebdomadaire, plutôt que mensuelle, pour piloter la production des usines. Et l'industriel se concentre sur les magasins : une organisation dédiée aux ruptures a été créée et suit la disponibilité linéaire sur les 180 références. Une relation transparente a été établie avec Carrefour. Le taux de disponibilité a grimpé à 97% et jusqu'à 99%. En neuf mois, cela a permis d'enregistrer pour 330 000 E de ventes supplémentaires. Prochaine étape : généraliser la démarche aux 3 000 références et à tous les distributeurs. + 4 points L'augmentation de la disponibilité linéaire des produits L'Oréal grand public en hypers, soit 97% désormais, contre 93% auparavant.

Source : L'Oréal

 

Carrefour et Coca-Cola sont au point

Une plus grande disponibilité des produits Coca-Cola dans les entrepôts et les linéaires des hypermarchés Carrefour. Voilà le fruit du partenariat entre l'industriel et le distributeur. « Le sujet de la collaboration me tient à coeur et c'est un vecteur fondamental pour créer de la valeur dans le futur », insiste Jérome Le Bleis, directeur supply chain de Carrefour France. « Cela a été un véritable projet d'entreprise pour Carrefour et Coca-Cola, qui a concerné une combinaison d'actions en supply chain, mais aussi sur le plan commercial et des forces de vente terrain », ajoute Mathias Lenas, directeur de la logistique client de Coca-Cola France. Au niveau de l'entrepôt, les deux partenaires ont utilisé les données « ventes en magasins » d'OSA Nielsen afin d'optimiser le flux d'approvisionnement des plates-formes de Carrefour, avec un gain de disponibilité produits de 4 points à la clé. Dans un contexte de gestion partagée des approvisionnements, Carrefour met à disposition, tous les jours, à 14 heures les informations sur les ventes de la veille, les commandes ou les livraisons en cours... afin de les intégrer dans les process de Coca-Cola, pour une meilleure prévision des ventes. En magasins, des rendez-vous de quinze à vingt minutes, consacrés à la disponibilité linéaire, ont été mis en place entre les commerciaux terrain de l'industriel et les managers métier de Carrefour. Puis un plan d'action et des correctifs sont établis. Résultat : 1 point de disponibilité supplémentaire. Et des managers « très satisfaits » à 85% de ces rendez-vous dits « Zéro rupture ». « L'important est de partager la même vision et les mêmes objectifs, et que l'ensemble des équipes soient motivées et impliquées », résume Jérôme Le Bleis. 15 à 20 minutes La durée d'un rendez-vous pour établir un diagnostic de rayon et discuter d'un plan d'action et des correctifs.

Sources : Carrefour, Coca-Cola

 

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