La difficile alchimie à trouver entre franchisés et franchiseurs

Convaincre et pas contraindre, c’est le B.A.BA de la franchise. Pour autant, les franchiseurs ne sont pas tenus de se plier aux desiderata de leurs franchisés. À certains moments,ils doivent savoir prendre des décisions. Et, sinon les imposer, du moins se montrer fermes.

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Source : FFF, 2013

57%

des franchisés se disent satisfaits de la notoriétéde leur enseigne

82%

des franchisésse déclarent globalement satisfaits deleur franchiseur

Source : baromètre Caisse d’Épargne-L’Indicateurde la franchise 2014


Si un entrepreneur se lance dans la franchise, c’est pour ne pas être seul, c’est une chose entendue. Pour autant, s’il fonce dans l’aventure, justement, c’est bien qu’il possède la fibre entrepreneuriale. Bref, qu’il a envie d’être son propre patron. Ce qui suppose donc, entre franchisés et franchiseur, de savoir instaurer de bonnes relations, ni trop souples, ni trop fermes. C’est toute cette notion de « juste milieu », qui était au centre des discussions, lors du troisième colloque Caisse d’Épargne-L’Indicateur de la franchise, fin septembre à Paris.

« Le franchiseur doit être un phare, résume Laurent Vimont, président de Century 21. C’est-à-dire avoir un projet clair, permettant à ses franchisés de pouvoir développer leur affaire. Cela suppose de savoir imposer des décisions, le cas échéant. Je suis ainsi toujours frappé par la mésaventure arrivée à Kodak qui, en son temps, faute d’avoir su se remettre en question, a raté le virage du numérique. Nous sommes là, franchiseurs, pour éviter cela. Ce qui nous oblige parfois à être impopulaires, mais c’est le rôle d’une tête de réseau que d’assumer son rôle de dirigeant. »

Solidarité réciproque

Une posture pleinement assumée par Maxime Aiach, PDG du groupe Acadomia-Shiva. « Pour que la relation fonctionne entre franchisés et franchiseur, le modèle économique doit être équitable, explique-t-il. Cela implique une logique de solidarité dans les deux sens. Dans notre secteur, par exemple, pour suivre les évolutions réglementaires, cela passe ainsi par l’adaptation régulière des redevances. » Avec, cependant, avoue-t-il dans un sourire, un message qui passe mieux quand il s’agit de les baisser plutôt que de les augmenter…

Ce fut le cas il y a quelques années quand, pour traverser la crise, il a fallu abaisser les charges pesant sur les franchisés. Et, maintenant qu’ils ont retrouvé de meilleures marges, grâce aux efforts du franchiseur, ayant un peu sacrifié les siennes, la balance doit être rééquilibrée. « Nous augmentons maintenant nos redevances, indique Maxime Aiach. Cela se passe globalement bien, car nous avons la légitimité pour le faire, et l’exemplarité derrière nous pour que ce donnant-­donnant porte ses fruits. »

Gérard Dorey, directeur exécutif de la proximité chez Carrefour, ne dit pas autre chose quand il évoque cette nécessaire alchimie qui doit unir franchisé et franchiseur. «D’un côté, assure-t-il, c’est le franchiseur le prescripteur, toujours. C’est lui qui sait, lui qui a les moyens et les techniques pour savoir. Mais, pour autant, c’est bien le franchisé qui est au contact direct des clients, donc lui qui ressent les choses.»

On touche ici du doigt le cœur même du problème : faire aller ensemble, dans la même direction, celui «qui sait» et celui « ui ressent»… Avec, pour chacun, ses droits et devoirs propres. Pour le franchiseur, ce sera le droit d’imposer sa vision, ses décisions, et ce « même s’il faut bien évidemment toujours convaincre le franchisé du bien-fondé des décisions prises », ainsi que le précise Emmanuel Aublet, directeur général France et Belgique de Subway. Dans ses restaurants, il a ainsi mis à disposition un outil d’analyse en temps réel de tout ce qu’il se passe en caisses. « Certains ont pu prendre cela comme un outil de surveillance de la part du franchiseur. Ils ont tort, car notre but est de leur simplifier la vie, les aider au maximum pour mieux maîtriser leur rentabilité », assure-t-il.

Confiance sur les compétences

Des cas délicats que Maxime Aiach a pu connaître avec Acadomia, lui aussi. « Si la confiance n’est pas là, et si le franchisé se met à douter, à tout remettre en question, alors mieux vaut qu’il quitte le réseau. Certes, tous doivent pouvoir s’exprimer et donner leur avis, mais, avec en tête, que chacun a son champ de compétences propre. Pourquoi travailler avec les meilleurs avocats de France pour intégrer telle ou telle clause dans nos contrats si c’est pour ensuite demander leur avis aux franchisés ? C’est notre travail, à nous têtes de réseau, de penser et de régir les grandes lignes du concept. »

Cela n’exclut pas la diffusion des bonnes pratiques, du franchisé vers le franchiseur. Surtout pas. « Encore une fois, plaide Gérard Dorey, le franchisé a ce contact privilégié avec ses clients. Il peut et, même, il doit avoir des idées, et c’est à nous, ensuite, de lui donner les moyens de le faire, de les tester avant d’engager l’industrialisation du process pour les diffuser à tous. Mais c’est au franchiseur, qui a une vision d’ensemble, de décider, et à lui seul. »

Ainsi, Laurent Vimont, pour Century 21, se souvient de cette initiative de collecte de jouets, lancée par une franchisée, en 2013. « L’idée était bonne, nous en étions tous conscients, mais cela pouvait potentiellement représenter un risque pour le réseau, si jamais cela se soldait par un échec. Nous avons donc pris en charge l’industrialisation du process pour permettre une opération “prête à l’emploi” pour tous les franchisés volontaires. » Au final, 490 agences ont joué le jeu, soit un peu plus de la moitié du réseau, et ont récolté 290 000 jouets, ensuite redistribués à la Croix-Rouge.

Dans l’immobilier, pour attirer (95 % des nouveaux franchisés disposaient déjà de leur agence), le franchiseur doit leur donner tous les moyens de développer leurs affaires. Ce qui suppose des décisions, même impopulaires. Laurent Vimont parle ainsi de « démocrature ».

Le franchiseur doit être un phare. C’est-à-dire avoir un projet clair, permettant à ses franchisés de pouvoir développer leur affaire. Cela suppose de savoir imposer des décisions, le cas échéant.

Laurent Vimont, président de Century 21


Chez Carrefour Proximité, tous les franchisés veillent au respect des 10 points clés : tenue du magasin, tarifaire, services aux clients. Le franchiseur est prescripteur, car « c’est lui qui sait ». Mais cela n’empêche pas les initiatives locales, dignes d’être repérées, pérennisés et « industrialisées » à l’ensemble du réseau.

Le franchisé a ce contact privilégié avec ses clients. Il peut et, même, il doit avoir des idées, mais c’est au franchiseur, qui a une vision d’ensemble, de décider ensuite.

Gérard Dorey, directeur exécutif de Carrefour Proximité


La restauration connaît sa première crise. La solution passe par un retour aux fondamentaux. D’où un franchiseur qui aide ses franchisés, via des systèmes de planification RH ou de surveillance en temps réel des sorties de caisses.

Nous avons un outil d’analyse de tout ce qu’il se passe en caisses. Certains franchisés l’ont pris comme un moyen de surveillance, mais c’est pour les aider à mieux maîtriser leur rentabilité.

Emmanuel Aublet, directeur général France et Belgique de Subway


Confrontés à des réglementations mouvantes, les groupes de services à la personne doivent faire preuve de souplesse. Savoir, par exemple, augmenter et/ou diminuer ses redevances, pour préserver les marges des uns et des autres, avec une logique de solidarité réciproque.

Si le franchisé se met à douter, alors mieux vaut qu’il quitte le réseau. Certes, tous doivent pouvoir s’exprimer et donner leur avis, mais chacun a son champ de compétences propre.

Maxime Aiach, PDG du groupe Acadomia-Shiva

 

 

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