La Grande Conso face au New Marketing [Tribune]

|

Avec les négociations commerciales 2020 qui démarrent, la question de la capacité des grandes marques à générer de la croissance rentable est au cœur des débats entre industriels et distributeurs. Frédéric Boublil, fondateur de Boublil Conseil et Philippe Briffault, cofondateur de la startup agroalimentaire yooji nous livrent leurs regards croisés.  

"La taille et la complexité des grands groupes éloignent les directeurs marketing de la vraie vie des consommateurs".
"La taille et la complexité des grands groupes éloignent les directeurs marketing de la vraie vie des consommateurs".

Aux Etats Unis, les principaux groupes de PGC qui réalisent 31% des ventes, ont généré 2% de la croissance entre 2013 et 2017 1. En France, la FEEF souligne le dynamisme des PME, qui, avec 11% des dépenses, assurent 22% de la croissance 2. Partout, les petites structures sont plus dynamiques que les grosses ! Les modèles économiques et les approches marketing des groupes qui, au siècle dernier, ont inventé le marketing de la grande conso, sont donc bousculés par des acteurs plus agiles, plus audacieux, et plus en résonnance avec un monde qui ne cesse de changer.

Comment peuvent-ils s’en inspirer ?

1. Quelles voies pour stimuler la croissance des grandes marques ?

1.1- Détecter les insights avec des moyens nouveaux, avec un regard affûté… et sans ornière

La taille et la complexité des grands groupes éloignent les directeurs marketing de la vraie vie des consommateurs. Or, le contact terrain et la curiosité sont indispensables, que ce soit pour détecter à l’avance des insights structurants auprès d’influenceurs, ou pour suivre en temps réel la manière dont les consommateurs s’informent avant d’acheter (combien de grands groupes ont pris avec retard le train de Yuka) ou les évolutions de la communication virale - certaines marques investissent enfin sur Facebook, … quand les consommateurs échangent de plus en plus sur Snapchat ou cherchent l’inspiration sur Pinterest !

Le contact terrain doit aussi être complété par l’activité D2C qui, lorsqu’elle existe, permet d’associer la marque à l’écosystème conversationnel du shopper, à l’instar de la marque Asphalte, qui coconstruit ses collections avec ses clients. Cela est d’autant plus important que les budgets études sont encore largement dépendants des panels, qui couvrent mal - voire pas - les formats en croissance (discounters, spécialistes bio, circuits courts, e-commerçants, etc.) ou les offres porteuses (vrac, produits locaux, consommation hors-domicile).

Enfin, la croissance ne se trouve pas en restant cloîtré dans son marché : Nutella, leader de la pâte à tartiner a réussi le lancement de l’année… dans l’univers du biscuit. Poulain, et Milka ont fait le chemin inverse, en allant titiller Nutella avec des produits différenciés.

1.2- Aller vite et jouer tactique

Les processus de développement des produits sont souvent trop longs, comparativement aux cycles de vie des marchés et à l’intérêt sans cesse renouvelé des consommateurs. Ils ralentissent l’innovation, voire la brident, et ils amplifient les coûts sans contenir les risques d’insuccès. Une innovation d’un grand groupe a souvent vécu plus longtemps avant son lancement qu’après !

Désormais, à défaut d’être parfait du premier coup, mieux vaut mettre rapidement sur le marché des équivalents alimentaires des POC (Proof of Concept) : des concepts pas totalement aboutis, à améliorer presque en temps réel, et en bonne intelligence avec les distributeurs.

La start-up, Feed, qui révolutionne la consommation rapide du midi, prend le contrepied de ces travers : pour se tester en GMS, la marque a préféré viser petit au départ, et commencer par un référencement test chez Franprix, pour ensuite élargir sa distribution grâce aux effets de la viralité. On est loin de l’approche ultra planifiée et dopée aux stéroïdes en vue d’une montée rapide en DV.

1.3- Rééquilibrer la balance entre émotionnel et rationnel

Face à une méfiance croissante envers les marques, en particulier chez les plus jeunes (selon Kantar, 25% des moins de 35 ans déclarent avoir confiance dans les marques, -9 points en 6 ans), les discours purement transactionnels ont vécu : la lessive qui lave le plus blanc avec les meilleurs enzymes du monde ne remporte plus la mise. Il faut un supplément d’âme, d’émotion, ce qui n’est pas à la portée de tous. D’autant que ce sont les critères PME-compatibles qui séduisent le plus : local, transparence, proximité, etc.

Les communautés de consommateurs constituent aujourd’hui un réel avantage face à la concurrence, pour des enjeux de recrutement et de fidélisation. Une communauté se justifie s’il y a partage de valeurs, mais pas besoin pour cela de s’appeler Apple ou Harley Davidson : le succès du pique-nique Dacia le démontre !

Des groupes comme Danone ou l’Oréal ont amorcé le virage de l’émotionnel, mais c’est un chantier au long cours que toutes les entreprises n’ont pas les moyens de financer, ni forcément la légitimité pour s’y orienter. Parfois, ce sont des PME internalisées (comme « Les 2 Vaches » chez Danone) qui sont plus en avance que le reste du groupe.

2. Quel modèle économique pour les grands groupes demain ?

2.1- L’agilité au service de la puissance. Ce principe s’applique bien sûr à l’industriel, car il faut gérer toujours plus de complexité, et davantage de séries courtes dans les portefeuilles produits. A l’extrême, il s’agit d’avoir un outil qui permette une ultra-personnalisation, comme le proposent des startups comme mymuesli (sur le marché des céréales) ou Ollie (sur le petfood).

L’agilité est aussi un maître mot dans d’autres métiers : les groupes doivent adapter leur dispositif commercial aux saisonnalités, leurs investissements marketing aux opportunités d’achats d’espace et aux événements sur les réseaux sociaux, ou encore leur supply à la diversité des routes to market, dans un contexte où les aléas de marché sont toujours plus prégnants. L’agilité se traduit aussi par le recours à la sous-traitance, là où il est trop compliqué, trop coûteux ou prématuré de développer en interne un savoir-faire.

2.2- La gestion d’un portefeuille diversifié de marques combinant méga-marques et marques ciblées. Un nombre croissant de groupes acquièrent ou prennent des participations significatives dans des marques émergentes et innovantes : c’est le cas de Danone avec Michel et Augustin ou Yooji, ou d’Heineken, qui est récemment entré dans le capital d’une petite marque francilienne, Gallia.

Même lorsqu’elles sont intégrées à un groupe, ces marques ont besoin d’une gouvernance allégée et personnalisée : prévoir quelques années de gestion en stand alone avant une intégration plus formelle, simplifier les figures imposées de reporting, prévoir des exceptions en termes de règles de recrutement, etc. Par ailleurs, l’intérêt du groupe est aussi de transposer dans son cœur d’activité les pratiques innovantes de ces pépites : des projets transverses aux marques, en particulier autour de l’innovation ou de la gestion de l’insight permettent d’apporter oxygène et dynamique aux structures marketing traditionnelles.

2.3- Le virage technologique. Les aptitudes de ces groupes ne peuvent plus être uniquement industrielles, marketing et commerciales. Elles doivent aussi être technologiques. C’est pour cela que l’Oréal rachète ModiFace, la techno faisant partie intégrante de la réponse produit. Un type de mouvement stratégique qui, là non plus, n’est pas à la portée de tous les acteurs, mais qui peut aussi passer par un travail avec des startups, à condition d’apprendre à travailler avec des partenaires externes, donc non hiérarchiques et culturellement différents.

3. Quelles implications pour le marketing des grands groupes ?

3.1- Changer le rapport au temps. L’injection de méthodes agiles pour gérer des projets marketing va se développer. Pour tester des idées (« quelles sont nos chances de développement auprès de la GenY » ?), ou pour incuber un projet impliquant une variété de parties prenantes (« comment être rentable en vendant via Amazon »), il vaut mieux mettre en place des squad pluridisciplinaires, mixant l’interne et l’externe et mobilisées pendant des sprints de 2 à 4 semaines. Cela donne des résultats plus probants, plus rapides et moins coûteux que les méthodes anciennes. Des entreprises comme Philips, ou encore Johnson & Johnson en sont adeptes.

3.2- Manager le risque autrement. Le marketer, tétanisé par l’absence de droit à l’erreur, doit au contraire pratiquer le test and learn et rentrer dans une logique de Fail fast / Fail cheap : car, même excellent, il essuiera inévitablement des échecs. De même, savoir tactiquement identifier les ouvertures et mettre sur le marché des réponses créatives, pas seulement via le produit, mais aussi dans le go to market permet d’assurer une trajectoire vertueuse pour la marque.

 

3.3- Repenser le rapport à la donnée. Il s’agit à la fois d’ouvrir ses chakras, d’explorer au-delà de son marché, et de mener des investigations fouillées lorsque nécessaire. Ceci suppose des compétences, des outils, et un état d’esprit différents. Cela nécessite également de travailler en partenariat : avec les distributeurs, qui disposent des données clients, et avec les startups capables de traiter et d’interpréter ces données.

3.4- Faire évoluer la relation du marketer à son environnement. Jadis présenté comme chef d’orchestre, le marketer moderne est un demi de mêlée : il est sur le terrain, au contact, et constamment à la recherche d’ouvertures !

3.5- Ajuster les profils et les évaluations des marketers. Tout ceci montre bien que les profils privilégiés dans les grands groupes doivent être repensés à l’ère de l’audace, de l’agilité, de l’empathie, de la gestion de l’information, et du travail en réseau !

Conclusion : le marketing des grands groupes demain

Les groupes de grande conso doivent encore reconstruire leurs modèles gagnants. Le marketing sera au cœur de leur transformation, qu’il s’agisse d’état d’esprit, de rapport au temps, de gestion de l’écosystème, et bien sûr de compétences. La capacité des groupes à incuber avec succès des pépites et à injecter dans le cœur de leur réacteur agilité, ouverture, audace et technologie seront critiques.

 

Frédéric Boublil, fondateur du cabinet Boublil Conseil (http://boublil-conseil.fr), accompagne marques et enseignes sur l’ensemble de leurs défis stratégiques. Auparavant, Frédéric a occupé des responsabilités opérationnelles chez Auchan et Lagardère duty free, et a été Directeur de la Stratégie du groupe Vivarte. Frédéric est par ailleurs contributeur à la 12ème édition du Mercator, ouvrage marketing de référence du groupe HEC.

Philippe Briffault est co-fondateur et directeur marketing de Yooji (https://www.yooji.fr/), startup qui révolutionne l’alimentation infantile. Préalablement, Philippe a occupé des fonctions marketing chez Labeyrie et dans le groupe Mars, avant de rejoindre Delpierre, comme Directeur Marketing et Innovation.

 

1 source : Nielsen, 2013-2017

2 source : Kantar, périmètre PGC FLS, CAM T2 2019

 

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

X

Recevez chaque semaine les actualités du marketing et de la communication online et offline des marques et des distributeurs.

Ne plus voir ce message