ce lancement pourrait faire évoluer la manière d’appréhender l’e-commerce dans la grande distribution. Lundi 22 juin, Carrefour a en effet officialisé l’ouverture d’une marketplace principalement dédiée aux produits alimentaires. Il s’agit de la troisième grande enseigne française à franchir le pas. Auchan s’est lancé dès 2015, mais avec une plate-forme qui est une extension de son assortiment non alimentaire. Les Mousquetaires lui ont emboîté le pas, en 2017, via le portail Intermarché Shopping, qui était censé étendre l’offre non alimentaire de l’enseigne et qui a connu un succès très mitigé, pour ne pas dire plus. Mais selon nos informations, l’enseigne présidée par Thierry Cotillard travaille sur la redéfinition du projet, avec un retour vers l’alimentaire et une vocation locale très prononcée.

Cette orientation sur les produits alimentaires, c’est justement ce qui fait l’originalité de la nouvelle plate-forme imaginée par Carrefour. Un terrain où peu de concurrents se sont aventurés jusque-là. L’ambition étant d’élargir l’assortiment sur des catégories de produits ciblées et de compléter l’offre digitale du groupe, comme l’atteste ­Élodie Perthuisot, directrice exécutive e-commerce du groupe : « Avec la marketplace, nous sommes en capacité de fournir plus de choix à nos clients, en complément de l’offre qui est proposée sur notre drive et notre service de livraison. » Pour l’heure, Carrefour propose 8 000 références sur ce nouveau service pour un total de 23 boutiques en ligne, dont sa filiale Croquetteland. Mais l’ambition est de franchir le cap des 100 000 articles accessibles d’ici à début 2021. « En tant que distributeur généraliste, nous sommes présents sur toutes les catégories de produits. Cet outil va nous permettre de les démultiplier », poursuit la responsable.

Une année de développement a été nécessaire pour mener à bien ce projet. Le distributeur s’est appuyé sur Mirakl, la pépite française qui opère sur 300 marketplaces à travers le monde. Pour Philippe Corot, son cofondateur, Carrefour va avant tout miser sur son identité pour transformer l’essai : « Si vous êtes un distributeur qui dispose d’un ADN fort, la market­place va permettre de tester de nouvelles catégories de produits, pour observer l’adhésion du consommateur. » Ce qui a été le cas, par exemple, chez Fnac, qui a expérimenté avec réussite, en son temps, le potentiel du jouet. « En cas de succès, l’apport de la place de marché sera double pour le distributeur : un gain de trafic et l’apport d’un référencement naturel sur les moteurs de recherche influents de la toile », ajoute le cofondateur de Mirakl.

Défi opérationnel

L’un des marqueurs du projet de Carrefour est de revendiquer une sélection drastique des vendeurs, avec une attention particulière portée au sourcing. Le recrutement pourra prendre plusieurs mois, assure l’enseigne, ce qui est rarement le cas dans les grandes marketplaces mondiales, souvent très souples dans ce domaine, pour ne pas dire laxistes : « Une équipe dédiée permet d’identifier les offres et de les référencer sur la marketplace, avec des critères de qualité », pointe Élodie Perthuisot. Avec une orientation marquée sur les produits locaux et fabriqués en France.

« Carrefour nourrit le souhait d’innover et de se repositionner sur le marché alimentaire, qui est devenu protéiforme, analyse Laurent Thoumine, responsable Europe du secteur retail chez Accenture. La demande est assez forte sur des extensions de gammes et dans la capacité de capter des fournisseurs locaux.» L’expert pointe les prédispositions d’enseignes comme Carrefour, E. Leclerc ou Intermarché à capter cet approvisionnement régional, notamment les producteurs ne traitant pas avec les centrales d’achats. En somme, renouer avec les fondamentaux. « La volonté est d’exposer l’ensemble de ces produits locaux avec un très large choix. Il s’agit de la promesse initiale des hypermarchés. Ils ont envie de réinventer ce modèle-là. »

Aussi novateur soit-il, le modèle de la marketplace alimentaire pose cependant un défi logistique. « Les produits frais et locaux nécessitent une certaine tension des flux. Il faudra faire en sorte qu’une commande passée à 9 heures du matin soit récupérée le lendemain par le client. Ce sera un défi opérationnel extrêmement important », prévient Laurent Thoumine, qui évoque aussi la question de la rentabilité, dans un environnement où les marges sont faibles et le risque de surcoût important. D’autant plus que la concurrence ne va pas rester inactive. Intermarché peaufine son propre projet et E. Leclerc le promet à demi-mot depuis longtemps.

Équation économique délicate

Autre écueil potentiel : contrairement à ceux du non-al, les paniers issus d’une marketplace alimentaire sont en général faibles, et souvent très inférieurs au seuil des 60 € qui pourrait justifier des frais et des coûts de livraison réduits, explique un expert du sujet, avec une équation économique difficile à trouver. Sans compter le contrôle et le suivi des marchandises des vendeurs tiers, autre challenge opérationnel de taille à relever.

En tout état de cause, la démarche de Carrefour s’inscrit dans la feuille de route du plan 2022 d’Alexandre Bompard, le PDG du groupe. Après le portail internet unifié mis en place en 2018, la place de marché vient muscler l’offre digitale du groupe. Elle intervient presque simultanément, d’ailleurs, avec l’annonce du partenariat de Walmart avec Shopify, dont l’objectif est d’amener 1 200 vendeurs sur la place de marché de l’enseigne américaine dès la fin de cette année. Cette alliance offrira aux vendeurs une zone de chalandise virtuelle de 120 millions de visiteurs mensuels. Avec l’ambition d’aller titiller Amazon, qui lorgne aussi les producteurs locaux. Ce qui n’est pas la première préoccupation avouée de Carrefour : « Nous sommes assez différents car notre marketplace correspond aux achats alimentaires du quotidien. C’est le cœur de notre cible », conclut Élodie Perthuisot.

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