« La proximité est un atout considérable »

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À l'occasion de la journée grand froid*, qui réunit l'ensemble des acteurs de la profession, Marc Leguillon fait part à LSA ses réflexions sur le marché des surgelés. Dans ce secteur, les consommateurs plébiscitent les circuits proches de chez eux.

LSA - Au travers de sa dernière étude, TNS Secodip montre que le marché du surgelé hors glaces est en croissance. Et que seuls les hypers et les supermarchés perdent leurs consommateurs. Comment l'expliquez-vous ?

Marc Leguillon - Le consommateur a changé au cours des dernières années. Il cher-che à gagner du temps. La tendance est fondamentale. Or, le surgelé s'y inscrit parfaitement. D'abord parce qu'il raccourcit le temps de préparation des repas : les produits bruts sont épluchés, prêts à être cuisinés. Sans compter que notre travail, comme celui des grands acteurs du secteur (Findus, Marie, Unilever, Nestlé...), a favorisé la montée en puissance des produits élaborés. Ils génèrent près de 50 % du chiffre d'affaires de Picard. Parallèlement, les surgelés facilitent l'approvisionnement des ménages, qui ne sont plus contraints de courir les marchés pour manger du « quasiment frais ». Le désir des Français de disposer de plus de temps pour eux-mêmes explique la progression des surgelés, comme la désaffection de la GMS traditionnelle. Les consommateurs ont le sentiment d'y passer trop de temps. Du coup, ils plébiscitent les formats de proximité que sont le hard-discount, les freezer-centers ou la vente à domicile. La proximité permet de gagner du temps et d'économiser de l'énergie. C'est d'autant plus vrai dans les surgelés, où les consommateurs sont particulièrement angoissés et sensibilisés aux risques de rupture de la chaîne du froid. Une fois leurs achats réalisés, les Français ne flânent pas !

LSA - Il existe un autre point commun à la vente à distance, au hard-discount et aux freezer-centers : ne pas mettre les marques nationales en avant. Les GMS sont tentées d'en faire autant. Qu'en pensez-vous ?

M. L. - Je ne crois pas que les hypers et les supermarchés jouent leur rôle en multipliant les marques propres. Le triptyque premier prix-MDD-marques nationales a toujours existé. Mais aujourd'hui, les linéaires sont devenus particulièrement complexes et peu lisibles avec le renforcement des produits premier prix, voire l'apparition de produits à des prix inférieurs aux premiers prix ! Certaines références, comme la lasagne bolognaise, se sont multipliées pour répondre à cette politique de prix différents, et je doute que le consommateur se retrouve dans ce marketing confus.

LSA - Le non-choix est-il un facteur de succès ?

M. L. - Je n'irais pas jusque-là. L'amélioration de la lisibilité de l'offre participe au gain de temps, ce que les hard-discounters ont bien compris. Pour Picard, la notion de choix diffère. Nous privilégions la largeur de l'offre plutôt que sa profondeur, en veillant à maintenir un rapport qualité-prix-service conforme à notre image. Revenons aux marques nationales. Même si je comprends que la moti- vation principale des enseignes est de s'armer face à une réforme possible de la loi Galland, je crois qu'il serait dommage de réduire leur espace. En apportant les innovations, en communiquant et faisant des promotions, les mar-ques nationales animent fortement le rayon. C'est flagrant sur le marché des glaces. Des multinationales déploient des moyens colossaux pour développer des marques fortes, qu'il s'agisse de Carte d'Or, de Magnum, de Mars ou de La Laitière. Les enseignes qui proposent en pleine saison presque deux fois plus de références que nous sont gagnantes. Sur ce mar-ché, la GMS traditionnelle recueille une part de marché proche des deux tiers, contre seulement la moitié sur le reste des surgelés. Comme quoi miser sur les marques fonctionne.

LSA - Vous-même aviez annoncé vouloir faire entrer jusqu'à 15 % de marques nationales dans votre portefeuille de produits. Qu'en est-il ?

M. L. - Nous en sommes encore loin. Tous segments confondus, elles ne représentent que 4 % à 5 % de nos références. Nous ne sélectionnons que les produits leaders, aux performances reconnues, parce qu'ils véhiculent une image positive, ou parce qu'ils complètent nos gammes. Dans les viandes, Charal a su s'imposer. De même Knorr et ses coussins vapeur pour les légumes. Häagen-Dazs, avec ses glaces riches en crème et en inclusions, est parfaitement complémentaire de nos offres de sorbets et de glaces plus au goût « français ».

LSA - Certains reprochent aux industriels d'avoir oublié le coeur de marché en imaginant des produits quasi exclusivement pour des « niches » étroites. Quel regard portez-vous sur l'innovation ?

M.L. - Chez Picard, l'innovation s'appuie sur une relation très étroite avec les clients, dans les magasins bien sûr, mais aussi grâce à un service consommateur très sollicité. Le champ de l'innovation est très large, du produit quotidien au produit festif, de l'entrée au dessert. La technologie du grand froid est la seule permettant d'accéder à une grande variété de produits de qualité, en toutes saisons, à des prix compétitifs. Évidemment, en disposant de notre propre réseau de vente, nous bénéficions d'un outil fantastique. En l'espace de deux ou trois semaines au plus, nous savons si un nouveau produit va faire un flop, s'il va être un succès énorme ou moyen. En cas de ventes insuffisantes, nous pouvons le retirer très vite et le faire retravailler par notre service recherche et développement. La connaissance des ventes par jour et par produit nous permet de limiter le risque induit par une politique d'innovation accélérée. Aucun industriel n'a les moyens de faire cela. D'abord parce que les lancements de produits sont plus coûteux, préparés de longue date, et donc difficiles à abandonner. Ensuite parce qu'aucun industriel ne peut avoir une remontée terrain aussi rapide. Le dispositif de collecte d'informations et les procédures pour les obtenir sont très strictes. Elles participent aussi à offrir plus de services au client.

LSA - Par exemple ?

M.L. - Pour les ruptures. Ainsi, nous considérons qu'un magasin est en rupture sur une référence dès qu'il ne reste plus que cinq produits en rayon. Les équipes dans les points de vente sont fortement sensibilisées sur ce sujet : il s'agit que nos 600 magasins tiennent tous les jours notre engagement vis-à-vis du client. Autre exemple : garantir la qualité et la sécurité de nos produits. Dès lors que quelques appels de clients évoquent un mê-me souci, qu'il s'agisse d'emballage, de goût, d'aspect ou autre, nous effectuons le retrait de la référence dans les deux heures. Cette réactivité fait notre force. Pour autant, nous restons vigilants à notre environnement concurrentiel, qu'il s'agisse du hard-discount ou des produits du traiteur frais. En termes de prix comme de qualité d'offre, nous veillons à ne pas être décalés. Notre but est d'être un acteur incontournable, tant sur des produits utilisés au quotidien qu'en période de fêtes.

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Article extrait
du magazine N° 1901

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