« La récession s'impose aussi à Nestlé France » : Richard Girardot, CEO Nestlé France

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DossierINTERVIEW Le nouveau président de Nestlé France explique sa stratégie dans un contexte économique particulièrement difficile. Avec en ligne de mire des ajustements industriels, comme à Beauvais, mais aussi un maintien des investissements dans les usines et dans les marques, pour conserver de la croissance.

Richard Girardot

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Richard Girardot aurait sans doute préféré revenir en France sous un ciel moins nuageux. Nommé PDG de Nestlé France, la première entreprise agroalimentaire de France avec près de 5 milliards d'euros de chiffre d'affaires et 17 000 salariés, l'ancien directeur général mondial de Nespresso n'obtiendra sans doute pas ici la croissance à deux chiffres de cette entreprise mythique. Il arrive dans un contexte de quasi-dépression, de chute de la consommation, de déflation alors que les matières premières et les charges sur les entreprises augmentent. Et pour couronner le tout, une crise du « horsegate » destructrice ! Or, sur ce marché qui s'effondre, Nestlé détient la marque Maggi et un outil industriel à Beauvais, qui emploie 600 personnes, et dont l'avenir ne semble pas assuré...

Mais Nestlé France, c'est aussi 60 marques solides qui vont de Herta aux laits infantiles Nestlé, du Nescafé au chocolat, de la purée Mousline au chocolat Nesquik. L'an dernier, la firme basée en région parisienne a obtenu la plus forte croissance en valeur de toutes les sociétés en grande distribution, selon Nielsen. Elle reste donc puissante. Et Richard Girardot, qui vient de passer six ans en Suisse, connaît bien l'Hexagone. Il a travaillé à la Sopad Nestlé, chez LU, Gilbert Ducros et Perrier dont il est propulsé PDG quand Nestlé rachète le groupe, avant de prendre l'ensemble Nestlé Waters France (Perrier, Vittel, Contrex), puis Nespresso. Enjoué, affectif, ne détestant pas le combat, c'est un homme de marché pointu, très attaché à la qualité du marketing et de la pub, comme en témoigne la célèbre « lionne » de Perrier. Pour faire face au contexte, il aura bien besoin d'une foi de lion...

 

LSA - Vous arrivez chez Nestlé France. Comment voyez-vous l'évolution de la consommation dans le contexte actuel ?

Richard Girardot - Nous sommes dans la phase dure d'une crise identifiée en 2008 comme financière, et qui est devenue une crise économique et sociale majeure. L'alimentation, dans ce contexte, devrait rester dynamique, les plaisirs de la table tenant lieu de valeur refuge. Les arbitrages dans l'alimentation se font entre manger chez soi ou au restaurant, et c'est plutôt chez soi, comme en témoignent les chiffres du marché et les nôtres. Le positionnement de Nestlé sur de très nombreuses catégories, et couvrant tous les âges de la vie, permet de récupérer un peu d'un côté ce que nous perdons de l'autre. Et heureusement, parce qu'en cette année de crise économique, la confiance des consommateurs a été ébranlée par le « horsegate », tandis que leur moral chutait avec une météo exécrable... Notre résistance résulte de la capacité d'adaptation de notre groupe, présent en France depuis près de cent cinquante ans et qui a su traverser le temps en surmontant d'autres crises.

 

LSA - Nestlé est la première société alimentaire en France. Est-ce un avantage concurrentiel ?

R. G. - Certes, Nestlé France est un acteur majeur de l'industrie agroalimentaire, avec un portefeuille de produits très large, 60 marques, un chiffre d'affaires près de 5 Mrds € et des capacités d'innovation conséquentes. Mais si certains pensent que notre poids économique facilite les relations commerciales, ils se trompent. Quand on se retrouve avec la pâte feuilletée Herta à prix cassé dans une enseigne et que nous nous faisons déréférencer chez les autres, pour aboutir à l'arrêt des lignes dans notre usine, l'avantage d'être gros, je ne le vois pas ! Qu'il s'agisse d'une PME régionale ou d'une filiale de multinationale, les entreprises gèrent les mêmes réalités sur le terrain. La récession existe aussi bien pour Nestlé que pour un fabricant de pain d'épices à Dijon. Nestlé emploie en France 17 000 personnes et a les mêmes soucis vis-à-vis d'elles qu'une PME de 300 personnes. Je le sais pour avoir géré les deux. Ça plaît beaucoup d'opposer les petits et les gros, mais la réalité économique s'impose à l'un comme à l'autre. Et le distributeur qui négocie en face de nous est le même. Donc, à la question « est-ce un avantage concurrentiel ? », je dirai qu'en ce qui concerne la relation commerciale, c'est non.

 

LSA - Avec une croissance de 143 M € en GMS, Nestlé a pourtant été le leader des sociétés en création de valeur l'an dernier. Grâce à quoi ?

R. G. - Il y a eu un souffle, une vraie volonté de rénovation de produits au cours des cinq dernières années chez Nestlé France, qui porte ses fruits. Par exemple tout ce qui a été développé en termes de goût, de variété avec la purée Mousline, marque cinquantenaire. Ou les innovations comme Dolce Gusto. Et il y a une qualité d'exécution exceptionnelle qui va de la R et D à la fabrication de nos produits, et l'action sur le terrain. Et enfin le verdict, qui est le choix du consommateur.

 

LSA - Unilever a indiqué qu'il baissait les prix sur le marché européen. Faites-vous de même pour gagner des parts de marché ?

R. G. - Non, baisser les prix est la solution la plus évidente en période de crise. Nous, chez Nestlé, nous nous engageons auprès de nos consommateurs sur une charte de qualité très claire, et l'augmentation de notre chiffre d'affaires en grandes surfaces prouve que ça marche. Cette stratégie ne passe pas par des baisses de prix mais par un rapport coût/satisfaction du consommateur pour nos marques. Si seul le prix bas comptait, il n'y aurait que des magasins hard-discount ! Nous ne cherchons pas par principe à être le plus cher non plus. En fait, la force du catalogue Nestlé est de proposer des produits à tous niveaux de prix : bas, avec les PPP (produits à positionnement populaire) ou plus élevés avec le premium... Et ce qui est commun à chaque référence de notre offre, c'est la qualité.

 

LSA - L'affaire de la viande de cheval a-t-elle affecté les volumes de la marque Maggi ?

R. G. - Je rappelle que la marque Maggi n'est pas sortie des bacs, c'est la réalité, factuelle. Même si n'importe quel industriel ou distributeur pouvait être affecté par ce qui s'est passé, peut-être que nos normes nous ont permis de l'éviter. Tout le monde s'est exprimé sur le sujet. Il y a eu fraude, tromperie. Ce n'est pas une crise sanitaire, comme ce que nous avons vécu avec le poulet à la dioxine ou la vache folle. Personne n'était en faute de ce point de vue. Or, c'est la première fois qu'un marché complet subit des chutes de vente de 40 à 50% pendant des mois - Maggi n'y échappe pas - avec des problèmes sociaux à la clé, des entreprises qui mettent la clé sous la porte et se retrouvent clouées au pilori. Il est aberrant que l'industrie agroalimentaire française, qui est la première industrie, se prenne de plein fouet une telle crise sociale et économique ! Compte tenu de l'impact, la confiance et la crédibilité des industriels sont touchées. Nous sommes encore en plein dans la crise, et les conséquences restent à venir.

 

LSA - Mais les prix continuent de baisser, alors que vous indiquez que la qualité a un prix...

R. G. - Dans LSA, un grand leader de la distribution dit qu'on ne lui fera pas augmenter les prix, ni par pression législative, ni par pression des fournisseurs Nous sommes à la période maximum de tensions. Les politiques s'en mêlent, les sondeurs, les analystes. Jusqu'où l'élastique va-t-il se tendre ? Je n'ai pas la réponse. Nous sommes, par obligation, solidaires. Il y aura des décisions à prendre. Je ne crois pas que ce soit par la voie législative.

 

LSA - Avec Herta, vous faites aussi face à l'inflation des matières premières. Êtes-vous pour l'indexation des prix prévue dans la loi ?

Richard Girardot - Des hausses faramineuses dans les matières premières ont forcément des répercussions sur le porc et le lait. Les variations existent aussi, d'ailleurs, à la hausse ou à la baisse, sur les matières comme le cacao ou le café. Est-ce pour autant que l'État doive intervenir ? Gérer les prix ? Nous nous adapterons si c'est le cas. Je suis surpris par ce retour au concept d'indexation, tout en étant conscient des équilibres à préserver entre les uns et les autres : si la consommation de Knacki chute pour cause de prix qui grimpent, ce sont les 1 000 salariés de l'usine Herta de Saint-Pol qui tremblent.

 

LSA - Il y a déjà eu 120 postes supprimés à Beauvais, qui fabrique des glaces et surgelés. L'usine est-elle menacée de fermeture à terme ?

R. G. - Le contexte de crise aggravée s'impose à nous, comme à d'autres : c'est dans le dialogue social que nous voulons réfléchir aux meilleurs scenarii, pour les salariés et pour l'entreprise.

 

LSA - Sur le plan industriel, la France a-t-elle encore des atouts malgré les coûts salariaux ?

R. G. - Nous avons ici 29 usines et 32 établissements. Évidemment la France a des atouts ! Si j'ai une conviction après avoir passé six ans en Suisse, c'est que Nestlé France est bien une entreprise française. Henri Nestlé s'est installé en France, immédiatement après la Suisse, il y a cent quarante-six ans. Et l'idée selon laquelle le coût du travail est plus élevé dans l'Hexagone que partout en Europe est une vérité à géométrie variable : tout dépend de l'efficacité des équipes ! L'ambition de La Création de Valeur partagée de Nestlé, qui figure dans la stratégie mondiale du groupe, est de favoriser des conditions de production qui bénéficient à tous les intervenants dans le processus. Prenez l'exemple de Mousline. Nous achetons et transformons en France, avec des contrats pluriannuels signés avec des producteurs locaux devenus partenaires. Pour Nestlé, la France garde bien des atouts, comme en témoigne le montant annuel des investissements réalisés dans l'outil industriel français : 250 M € en moyenne.

 

LSA - Après avoir parcouru le monde, comment voyez-vous les relations commerciales en France ?

R. G. - La différence avec les autres pays tient au fait qu'il y ait deux blocs, les indépendants, patrons de leurs points de vente, et un bloc plus centralisé. Et nous sommes en France avec des négociations extrêmement professionnelles et une grosse part d'émotionnel, qui vient de la concurrence exacerbée, d'habitudes ancestrales et de groupes qui sont très récents. Il y a vingt ans, j'avais encore vingt clients, il n'en reste que six ou sept. Mais à la même époque, il n'y avait déjà plus que quatre clients au Royaume-Uni, et encore moins aux États-Unis ! Et la France a aussi cette particularité que l'intervention politique est très présente. Nous faisons avec toutes ces spécificités !

 

LSA - Qu'attendez-vous de l'Ania, dont le président va être élu prochainement ?

R. G. - Je veux rendre hommage à Jean-René Buisson qui a été particulièrement efficace dans toutes les crises, et elles ont été nombreuses, qu'il a eues à gérer. Je me rappelle l'avoir vu à 23 heures sur un plateau de France 3 subir les assauts des journalistes lors de l'affaire du horsegate. Il a eu du courage et de la force de conviction : le prochain président ne devra pas en manquer. Il devra aussi « faire la synthèse » entre les PME et des entreprises comme la nôtre, pour pouvoir défendre l'industrie alimentaire dans toutes ses composantes. Pour l'agroalimentaire et pour Nestlé France, l'Ania exerce un rôle très important. L'urgence est de retrouver la cohérence pour défendre nos intérêts communs à tous, PME et groupes. Quelle que soit la taille, nous avons tous à répondre aux besoins de nos consommateurs, à faire face à la crise et à négocier avec la grande distribution. Certains représentants des PME ne doivent pas se tromper : les « killers » comme ils disent, ne sont pas ceux qu'ils croient.

  • 5 Mrds € de chiffre d'affaires en 2012 pour Nestlé France
  • 60 marques
  • 29 usines
  • 32 établisssements
  • 143,2 M € de chiffre d'affaires additionnel en GMS en 2012, devant Kraft (113,5 M €) et L'Oréal (89,5 M €)
Source : LSA, Nestlé, Nielsen

Carnet des décideurs

Mélanie Séveno

Mélanie Séveno

Responsable E-commerce chez Lactalis Nestlé

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Frédéric Loriaux

Directeur base de données de Nestlé France

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Responsable ventes et promotion de l'unité Waters Global de Nestlé

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Christophe Cornu

Futur président-directeur général de Nestlé France

Stéphane  Silvestrin

Stéphane Silvestrin

Directeur national des ventes de Nestlé

Marianne  Rossi

Marianne Rossi

Directrice de clientèle de Nestlé

Sandrine Lavigne

Directrice du développement commercial du groupe Nestlé

Nicolas Calo

Nicolas Calo

Directeur de la communication interne et externe de Nestlé France

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Olivier Bergere

Directeur général des cafés Nestlé France

Samuel Baroukh

Samuel Baroukh

Directeur e-business de Nestlé France

Jean-Philippe Brand

Directeur national des ventes de Nestlé

Pierre-Alexandre Teulié

Pierre-Alexandre Teulié

Directeur général du e-business et du développement durable chez Nestlé France

Mark Schneider

Mark Schneider

Directeur général de Nestlé

Valérie Bréard

Valérie Bréard

Directrice de marques, division chocolats, de Nestlé

Nicolas Fourcade

Nicolas Fourcade

Directeur général Supply Chain de Nestlé France

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Claire Madoré

Directrice marketing de Maggi et Mousline du groupe Nestlé

Valérie Dupuis

Valérie Dupuis

Directrice de marque internationale de Nestlé Waters

Maurizio Patarnello

Maurizio Patarnello

Directeur général adjoint et chef de Nestlé Waters, à partir de janvier 2017

Jean-Luc Camerano

Jean-Luc Camerano

Directeur national des ventes de Nestlé grand froid

Pascal Meyer

Directeur commercial chocolat de Nestlé France

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Aude de Casabianca

Directrice de la marque Buitoni, du groupe Nestlé

Rolland Martial

Rolland Martial

Directeur général adjoint de Nestlé Professional

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Paul Bulcke

Administrateur délégué de Nestlé jusqu'en 2016

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Luis Cantarell

Vice-président exécutif de Nestlé, directeur de la Zone Europe, Moyen-Orient et […]

Petraea Heynike

Petraea Heynike

Vice-présidente exécutive de Nestlé entre 2009 et 2011

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Directeur délégué de la communication corporate de Nestlé France

David P. Frick

David P. Frick

Secrétaire général de Nestlé

Wan Ling Martello

Wan Ling Martello

Directrice générale, finance et contrôle de Nestlé

Nandu Nandkishore

Nandu Nandkishore

Directeur général de la zone Asie, Océanie, Moyen-Orient et Afrique de Nestlé

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Peter Brabeck-Letmathe

Président du conseil d’administration de Nestlé

Patrice Bula

Patrice Bula

Directeur général unités d’affaires stratégiques, marketing et ventes de Nestlé

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Chris Johnson

Directeur général de Nestlé Business Excellence

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Marie-Hélène Pfister

Directrice du développement commercial pour les boissons et les chocolats de Nestlé France

Henri Nestlé

Henri Nestlé

Fondateur de Nestlé

Jacques Bodevin

Jacques Bodevin

Directeur général finance et contrôle de Nestlé France

Richard Girardot

Richard Girardot

Président-directeur général de Nestlé France

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Directeur général de Nespresso

Werner Bauer

Werner Bauer

Directeur du développement technologique de Nestlé

Laurent Freixe

Laurent Freixe

Vice-président exécutif de Nestlé, responsable de la zone Amérique

James Singh

James Singh

Directeur général et directeur financier du groupe Nestlé

Marc Caira

Marc Caira

Directeur général adjoint, responsable de Nestlé Professional

Peter Vogt

Peter Vogt

Chef de marché de Nestlé Malaisie et Singapour

Jérôme François

Directeur général communication consommateurs de Nestlé France

Suzanne Manet

Directrice exécutive division chocolats du groupe Nestlé

José Lopez

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Vice-président exécutif des opérations monde de Nestlé jusqu'en 2015

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Article extrait
du magazine N° 2280

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