La rentabilité en question

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Joël Robuchon prendra, en 2003, la direction de L'Atelier, la nouvelle enseigne de l'hôtel Pont-Royal. Pour son grand retour, le triple étoilé Michelin n'a pas opté pour une restauration gastronomique. Signe des temps, sans doute. Le "gastro" a en effet de plus en plus de mal à demeurer rentable et doit réaliser des prouesses en matière de gestion pour présenter un bilan positif en fin d'année.

Ouvrir son propre restaurant gastronomique, être couronné par le guide Michelin : cet objectif a nourri les rêves de plusieurs générations de chefs. Aujourd'hui, si la table étoilée, symbole de la tradition culinaire française, n'a rien perdu de son prestige aux yeux du public, elle n'exerce plus le même pouvoir d'attraction sur les jeunes chefs les plus talentueux. Ils sont, en effet, de plus en plus nombreux à choisir une autre voie, alors que leurs compétences et leur parcours professionnel dans de grandes maisons leur confèrent tous les atouts pour s'engouffrer dans le créneau de la haute cuisine. Or, ce dernier leur semble receler beaucoup trop d'embûches et d'obstacles, et nécessiter un investissement important pour un résultat toujours plus aléatoire.

LA VOIE ROYALE EFFRAIE LES JEUNES CHEFS

Ainsi, Gilles Ajuelos, propriétaire de la Bastide Odéon (Paris 6e), ex-second de Michel Rostang, a renoncé à son projet initial de création d'un restaurant gastronomique : « J'ai préféré suivre la voie ouverte par Yves Camdeborde (La Régalade, Paris 14e) en créant un restaurant de chef qui ne mette pas sur mes épaules autant de pression qu'un établissement à vocation d'étoilé. Pourtant, comme bien des jeunes débutants dans le métier, je considérais vraiment le "gastro" comme la voie royale, et je pense toujours qu'il n'y pas de meilleur endroit pour apprendre son métier. Cependant, j'ai changé mon fusil d'épaule en considérant le travail et le coût financier qu'une telle entreprise requiert face à des perspectives de rentabilité incertaines. »

Une analyse que partage André Daguin, président de l'UMIH (Union des métiers de l'industrie hôtelière) qui dirigea pendant vingt-cinq ans le restaurant de l'hôtel de France à Auch (2 macarons Michelin en 1970). « Exploiter un restaurant gastronomique n'a jamais été un exercice facile. D'ailleurs, plus on monte en gamme, plus il est complexe et parfois impossible de dégager des bénéfices. De surcroît, ces dernières années, les charges fiscales et sociales qui pèsent sur ces établissements ont largement contribué à compromettre leur santé financière. »

De fait, la reconnaissance des guides ne suffit plus actuellement à assurer la pérennité d'une table étoilée, car les coûts de fonctionnement sont tels que le moindre aléa suffit à faire basculer le compte d'exploitation dans le rouge, comme en témoignent les expériences de Pierre Gagnaire, à Saint-Étienne, ou de Jacques Maximin, à Nice. Tous deux, quoique bénéficiant d'une forte notoriété, n'ont pas atteint un taux de fréquentation suffisante pour leur permettre de contrebalancer des investissements initiaux importants.

Certes, les chefs qui se lancent dans la restauration gastronomique agissent avant tout par passion et n'ont pas pour objectif premier de faire fortune. Cependant, la perspective de se retrouver sur le fil du rasoir a de quoi refroidir les vocations les plus affirmées.

« Il est certain que lorsque j'ai créé ma propre affaire, il y a vingt-quatre ans, le contexte économique était plus favorable, et je n'étais pas obsédé par la rentabilité », se souvient Michel Rostang (Paris 17e). « A l'époque, nous pensions, à juste titre, qu'il suffisait de bien connaître son métier et de faire des couverts pour que le restaurant tourne convenablement. Mais, de nos jours, un chef doit aussi être un gestionnaire et suivre de près ses tableaux de bord, mois après mois. »

UNE MAIN D'OeUVRE INDISPENSABLE ET INCOMPRESSIBLE

Parmi les nombreux paramètres qui pèsent sur le compte d'exploitation, la masse salariale est sans nul doute le plus important, puisqu'elle représente entre 41 et 51 % du chiffre d'affaires global d'un établissement. Or, ce poste est quasiment incompressible, car il est étroitement lié au standing de l'établissement. Plus on monte en gamme, plus son poids s'accroît.

La restauration haut de gamme fait appel, par nature, à un personnel qualifié et nombreux : cuisiniers, chef pâtissier, commis, sommelier, maître d'hôtel, chefs de rang, serveurs, réceptionnistes, sans oublier les services annexes - comptabilité, marketing, lingerie, relations publiques A la différence des autres types de restauration, il est presque impossible de faire des économies d'échelle en supprimant certains postes ou en les sous-traitant.

Ainsi, en cuisine, où l'on ne travaille que des produits frais, la brigade doit être assez étoffée pour être en mesure de confectionner à chaque service le nombre potentiel de couverts de l'établissement. En salle aussi, la mise en place, le dressage demandent du temps et mobilisent une main d'oeuvre appropriée, sans parler du service lui-même. Chez Laurent (Paris 8e), on dénombre 75 salariés pour une moyenne de 190 couverts/jour ; à La Grande Cascade (Paris 16e), 70 pour 150 couverts/jour ; à L'Arpège (Paris 8e), 45 pour 80 couverts/jour ; à la Côte d'Or (Saulieu, 21), 43 pour 60 couverts/jour.

« Que l'on serve 20 couverts certains jours de la semaine ou que l'on monte à 80 couverts le week-end, par exemple, nous n'ajustons pas pour autant nos effectifs », commente Bernard Fabre, chef comptable de la Côte d'Or. « Or, si l'on rapproche le nombre de salariés employés et le nombre de couverts mensuels réalisés, on constate que ce rapport peut varier du simple au double en fonction des périodes : ainsi, certains mois, le nombre de couverts par salarié sera de quatre, mais pourra chuter à moins de deux en morte saison. Bien sûr, ce mode de calcul est artificiel, mais il permet d'illustrer la charge que représente la main d'oeuvre. » A titre de comparaison, dans une brasserie ou dans une unité de restauration de chaîne, on atteindra entre 10 et 15 couverts par employé.

LA RTT : UN ÉCUEIL SUPPLÉMENTAIRE

De fait, la gestion des ressources humaines est devenue déterminante. Pour le chef Hubert, étoilé Michelin pendant quinze ans avec le Bistrot d'Hubert, « le coût de la main d'oeuvre représente un handicap d'autant plus sérieux pour la restauration gastronomique que la réduction du temps de travail ne permet plus de faire autant de services qu'auparavant, ce qui a naturellement une incidence sur le chiffre d'affaires ». Pour absorber la réduction du temps de travail, les restaurants ont été contraints de revoir leur organisation. En effet, dans bien des cas, le maintien du nombre de services suppose d'augmenter les effectifs. Un accroissement de la masse salariale que la majorité des établissements ne peut supporter.

L'une des solutions consiste alors à augmenter le nombre de jours de fermeture hebdomadaire et annuelle. Dans cette hypothèse, l'équation à résoudre suppose de supprimer des services sans pour autant enregistrer une importante diminution du chiffre d'affaires. L'autre cas de figure, que l'on retrouve fréquemment dans la restauration d'hôtel, a pour objet de limiter le nombre de places assises.

La Villa des Lys, le restaurant gastronomique de l'hôtel Majestic (Cannes, 06) n'ouvre ainsi qu'en soirée et limite à 50 le nombre de places assises. « Nous servons 30 couverts/jour. En optant pour cette taille et ce dispositif, nous sommes en mesure de maintenir notre équilibre financier », commente Stéphane Personeni, directeur d'exploitation du groupe Barrière Paca. Christophe Marziale, directeur de la restauration de Sofitel, exprime le même point de vue : « Pour maintenir les critères de qualité d'un restaurant étoilé sans supporter des charges prohibitives, nous veillons à ce que la taille et le fonctionnement de nos restaurants de luxe n'entraînent pas la mise en place d'une seconde brigade. En outre, la gestion du personnel comporte toujours une part d'aléas. Les congés maladie et les absences inopinées, qui supposent le recours à des extras, doivent aussi être pris en compte et alourdissent la facture. »

Pour Georges Menut, propriétaire de La Grande Cascade, « il est essentiel de fidéliser son personnel, car rien ne coûte plus cher que le turn-over, non seulement parce qu'il est difficile de trouver du personnel au pied levé pour un remplacement ponctuel, mais aussi parce que les clients ne tolèrent pas, compte tenu du montant des additions, un service défaillant ».

Autre point essentiel dans la gestion quotidienne, celui du coût matière. En restauration gastronomique, on travaille des produits de première qualité ou de luxe dont les cours sont fluctuants. Or, si les tarifs évoluent à la hausse sur tel ou tel ingrédient, les prix de la carte ou du menu ne vont pas suivre pour autant la même évolution, et la marge de l'établissement en sera affectée.

« Nous ne pouvons pas nous permettre de travailler des produits de qualité médiocre ou approximative, ce serait tout à fait contraire à l'éthique de nos établissements puisque nous sommes là, au contraire, pour mettre en valeur les meilleures productions », indique Michel Rostang. « En revanche, nous pouvons faire en sorte d'acheter au juste prix grâce aux relations suivies que nous entretenons avec nos fournisseurs. »

CONTRÔLER RIGOUREUSEMENT LE COÛT MATIÈRE

Georges Menut a choisi, pour sa part, de supprimer les intermédiaires et de créer son propre service achats. Quatre personnes spécialisées, basées à Rungis, sont en charge des achats pour l'ensemble des restaurants du groupe. « De la sorte, sans augmenter les prix, nous sommes en mesure d'améliorer nos marges. »

Par ailleurs, les chefs doivent se montrer vigilants sur la confection des plats et le respect des grammages. « Il est certain que, lorsque le homard flambe, on ne va pas pour autant réduire la portion servie à l'assiette », précise Michel Roth, chef de l'Espadon (hôtel Ritz, Paris 1er). « Mais nous tentons, autant que faire se peut, de suivre fidèlement les fiches techniques que nous mettons au point pour chacune de nos recettes. » Car le coulage, en cuisine, peut vite prendre des allures inquiétantes. Ainsi, pour un chiffre d'affaires annuel de 8 MEUR, un écart de 6 points dans la gestion des matières premières se traduira par un manque à gagner de 480 000 EUR.

Enfin, on trouve, parmi les rubriques susceptibles d'infléchir le bilan, le coût du loyer ou encore les investissements liés à la décoration, à l'aménagement, aux arts de la table ou aux équipements lourds installés en cuisine. Compte tenu de la hauteur des frais fixes inhérents au fonctionnement de la restauration gastronomique, ces établissements sont tenus de réaliser un volume d'affaires suffisant afin de dégager une marge bénéficiaire en fin d'année. Mais, si cela impose une fréquentation soutenue, celle-ci pas forcément synonyme, au final, de profit substantiel.

LA FRÉQUENTATION, PIERRE ANGULAIRE DU BILAN

A la Côte d'Or, par exemple, le point mort du restaurant ne permet pas de dégager de bénéfice avant le second semestre. Jusqu'au début du mois d'août, le chiffre d'affaires engrangé permet juste de contrebalancer le montant des charges. Bien que le restaurant bénéficie d'une commercialisation dynamique et propose un hébergement, il ne peut maintenir une fréquentation étale tout au long de l'année. « Nous savons que, du mois de novembre au mois de mars, l'affluence est moindre », précise Bernard Fabre. « De même, si nous faisons beaucoup de couverts en fin de semaine, le rythme est moins soutenu du lundi au jeudi midi. Nous établissons donc notre tableau de bord en fonction de ces données, mais il suffit de peu de chose pour perturber cet équilibre. »

Ce que confirme Michel Troigros (restaurant Troigros, Roanne) : « En Province, il est indispensable de proposer un hébergement pour attirer la clientèle. L'hôtel nous apporte environ 40 à 50 couverts par jour. Nous travaillons aussi avec une importante clientèle d'affaires, mais nous sommes toujours à la merci d'un revirement de situation : le mauvais temps, une grève de transport sont autant de circonstances qui jouent en notre défaveur. »

Les restaurants parisiens, réputés moins vulnérables que leurs homologues régionaux, ne sont pas pour autant à l'abri des aléas conjoncturels : les attentats du 11 septembre 2001 ont eu pour conséquence de priver les tables étoilées de la capitale d'une grande partie de leur clientèle. Or, les mois de septembre et d'octobre représentent, en règle générale, des pics de fréquentation. La mauvaise performance du mois de septembre 2001 s'est traduite par un manque à gagner de 38 113 EUR pour le restaurant étoilé Michel Rostang.

DES MARGES NETTES COMPRISES ENTRE 1 ET 4 %

Il est important de souligner qu'une variation de 3 à 5 % du chiffre d'affaires peut déboucher, au final, sur un écart de résultat de 40 %. Si l'on part de l'hypothèse selon laquelle tous les postes sont gérés de manière optimale, sur quel bénéfice la restauration gastronomique peut-elle tabler ? Au regard de la diversité des établissements, le résultat courant avant impôts oscille entre 5 à 10 % du chiffre d'affaires, tandis que le bénéfice net comptable varie entre 1 et 4 % du CA.

Pour sa part, la restauration gastronomique d'hôtel, le plus souvent, vise simplement l'équilibre. Les restaurants étoilés font, avant tout, office de vitrines et d'outils de communication pour les groupes hôteliers. Au Majestic de Cannes, la Villa des Lys est emblématique du standing de l'hôtel, mais c'est la brasserie Fouquet's, ouverte tous les jours de 7 h à 23 h, qui sera génératrice de profit pour le département restauration, tout comme les activités de banqueting et de séminaires. De même, chez Sofitel (groupe Accor), les tables étoilées, Il Cortile (Sofitel Castille, Paris 1er), Le Clovis (Sofitel Arc de Triomphe, Paris 8e), Le Relais de Sèvres (Sofitel porte de Sèvres, Paris 15e), Les Muses (hôtel Scribe, Paris 8e) constituent une source de développement pour les autres services de restauration. En revanche, si Le Pré Catelan (Paris 16e), concession de la Ville gérée par Lenôtre, joue lui aussi un rôle d'ambassadeur, mettant en valeur le savoir-faire du célèbre traiteur, il affiche une excellente rentabilité avec, pour l'année 2001, un résultat courant avant impôts de 10 %.

Si la restauration gastronomique n'est donc pas vouée au déficit chronique, il n'en est pas moins vrai qu'elle est fragilisée par les multiples contraintes qui pèsent sur son exploitation et qu'elle est plus vulnérable que d'autres formes de restauration. D'ailleurs, nombre de chefs étoilés, à l'instar de Michel Guérard, Michel Troigros ou encore Bernard Loiseau, ont entrepris de se ménager d'autres sources de profit en diversifiant leurs activités, et ont pris appui sur leur notoriété pour commercialiser leur nom et leur savoir-faire. Mais un tel parcours est-il encore envisageable pour les jeunes générations ? Rien n'est moins sûr. Il paraît de plus en plus difficile pour un indépendant de se lancer dans la course aux étoiles. Seuls les groupes hôteliers ou financiers ont, semble-t-il, encore les moyens d'investir dans la restauration de luxe.
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Article extrait
du magazine N° 0394

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