La ronde vertueuse des fusions de coopératives

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Le schéma économique des coopératives, longtemps décrié comme poussiéreux, a pourtant bien traversé la crise. En 2012, les mouvements de concentration se sont accélérés créant, pour certains, des géants de leur secteur. Un modèle de réussite qui continue de gagner du terrain.

«C'est une année très riche en alliances dans le monde coopératif », indique Philippe Mangin, président de Coop de France. Si, depuis plusieurs périodes, on assiste à une concentration importante des coopératives, 2012 a été marquée par un coup d'accélérateur. Les opérations de regroupements ont généré plus de 900 millions d'euros en 2012. Pourtant, le contexte économique morose aurait pu contaminer la quête de croissance des coopératives, d'autant que la fin 2011 ne laissait pas présager de bonnes perspectives, avec l'échec du rapprochement entre la laiterie Le Glac et Eurial, alors très attendu. Mais, finalement, retournement de situation : début 2013, Le Glac, rebaptisé Terra Lacta, annonce son rapprochement de Bongrain, et Eurial fusionne avec Agrial pour former un géant du lait devenant ainsi le deuxième opérateur en France.

  • 2 850 entreprises coopératives, unions et Sica (société d'intérêt collectif agricole) dans le secteur agricole, agroalimentaire et agro-industriel
  • 83,7 Mrds € de chiffre d'affaires
  • 40% de l'agroalimentaire français
  • + de 160 000 salariés Chiffres en 2012.

Source : Coop de France

Des rapprochements pour plusieurs raisons

  • Regrouper ses forces pour être plus fort dans un marché de plus en plus concurrentiel.
  • Renforcer le pouvoir économique local et d'un territoire avec des alliances stratégiques.
  • Des sociétés basées sur l'humain plus que sur les capitaux qui pratiquent un mode de gouvernance démocratique.
  • Ce modèle, longtemps décrié comme « poussiéreux », traverse mieux la crise que les autres systèmes de gouvernance.

Agrial-Eurial

  • 18 janvier 2013 Les deux coopératives annoncent leur fusion.
  • Objectif Constituer un grand pôle laitier national, situé dans le Grand Ouest, pour trouver des débouchés valorisés autour de trois activités (fromages de chèvre, produits ultrafrais et fromages ingrédients).
  • CA Eurial, 900 millions d'euros, et branche lait d'Agrial, 920 millions d'euros.

Source : Agrial-Eurial

Euralis-Stalaven

  • Janvier 2012 Finalisation de la prise de contrôle de Stalaven par Euralis.
  • Objectif Dans un contexte de crise et de volatilité des prix agricoles, volonté de créer un pôle alimentaire fort sur le foie gras et le traiteur.
  • CA Euralis,1,3 milliard d'euros, et Stalaven, 250 millions d'euros. Sources : Euralis, LSA

Avec 80 opérations réalisées sur les dix premiers mois de l'année 2012, dont 47 pour les seuls mouvements entre coopératives, le dynamisme est loin de s'enrayer.

 

« De la force, des marques et de l'innovation »

« Face à la grande distribution, il faut arriver avec de la force, des marques, de l'innovation et de la valeur ajoutée pour satisfaire les clients », déclare Philippe Mangin. Mais la gestion des risques sur les marchés agricoles développe des peurs et, pour mieux les maîtriser, il est nécessaire d'avoir une assise financière solide via des regroupements et créer des géants du secteur. Ainsi, de grands mouvements se sont opérés : Euralis a fusionné avec Stalaven en janvier 2012 afin de créer un pôle alimentaire fort sur le traiteur et le foie gras, avec plus de 1,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires cumulé ; Lur Berri est devenu actionnaire majoritaire de Labeyrie Fine Foods après douze ans de collaboration, pour développer un pôle de produits finis de près de 2 milliards d'euros de chiffre d'affaires ; Agrial se développe sur la salade avec l'acquisition de Bakkavor afin de trouver davantage de débouchés pour les producteurs via l'arrivée sur le snacking sain...

Ces regroupements de grande ampleur ont, certes, pour objectif de développer l'activité et le chiffre d'affaires, mais ils reposent avant tout sur des motivations humaines, de respect et de protection du territoire. Ainsi, si les coopératives se développent, elles ne sont pas dans une logique de diversification à tout prix, mais plutôt de mutualisation de leurs forces en travaillant avec des partenaires locaux plutôt que de se livrer une guerre entre concurrents. « On est très loin de l'OPA, car, derrière la coopérative, il y a des hommes. Et le principe de cette organisation repose sur l'aspect humain », explique Philippe Mangin. En effet, la plupart des coopératives qui ont opéré des regroupements ont pour volonté principale de trouver de nouveaux débouchés à leurs adhérents-producteurs afin de leur garantir un pouvoir économique confortable.

« L'état d'esprit a changé. On est entré dans une logique métier de valorisation de la filière », constate Thierry Blandinières, directeur général de Maïsadour. En effet, en dix ans, la coopérative landaise, spécialisée au départ sur le maïs et les semences, est passée de 10 millions d'euros à 1,4 milliard d'euros de chiffre d'affaires grâce à des opérations de diversification. Leur souhait de transformer le maïs en aliment, il y a vingt-cinq ans, a suscité l'intérêt d'autres coopératives locales qui se sont rapprochées au fur et à mesure. Depuis, Maïsadour a racheté Delpeyrat en 1998 et a construit un pôle volailles avec comme projet de fédérer l'ensemble des producteurs du Sud-Ouest. Et si ces regroupements pour créer des géants de secteur sont de plus en plus fréquents, c'est également en raison de l'évolution des mentalités des dirigeants des coopératives. « Ce monde a changé, car il y a eu une révolution dans les caractères des dirigeants, qui ont davantage un profil agroalimentaire », ajoute le directeur général de Maïsadour.

 

La sérénité du long terme

L'univers coopératif, qui représente aujourd'hui 40% de l'agroalimentaire français, fait largement partie des modèles vertueux (bien que certains parlent de concurrence déloyale). Pourtant, longtemps décrié comme poussiéreux et désuet, il est désormais montré comme traversant mieux la crise que les autres schémas économiques, même s'ils ne sont pas à l'abri, comme Spanghero (Lur Berri). « Nous avons une stratégie à long terme à laquelle nos adhérents consentent. Les valeurs assurent une certaine sérénité et nous permettent ainsi de mieux traverser la crise. Certes, il est normal de faire des recentrages de temps à autre, mais, à la différence d'un groupe privé, si une filiale ne marche pas, on va attendre avant de licencier et il ne sera jamais question de délocaliser une production », indique Christian Pèes, président d'Euralis.

Mais si ce modèle fonctionne correctement et rayonne dans l'Hexagone, les coopératives françaises se frottent pourtant à un problème de taille : l'international. Si tout rapprochement est possible quand un projet est validé et accepté par les adhérents, les coopératives sont encore frileuses lorsqu'il s'agit de sortir de nos frontières. Pourtant, « la croissance se situe de l'autre côté du globe en ce moment. Il faut à tout prix avoir une présence en Chine, en Russie et en Asie », détaille Christian Pèes.

 

Solide en local avant de viser l'international

Quelques coopératives ont toutefois déjà mis le pied à l'étranger, comme Euralis, Lur Berri (qui réalise 45% de son chiffre d'affaires à l'international avec Labeyrie Fine Foods), Val d'Orbieu pour le vin ou encore Agrial, avec des marques comme Florette. Mais les alliances avec d'autres groupes, privés ou coopératifs, restent maigres. En effet, des exemples récents de partenariats noués avec des groupes étrangers se sont soldés par des échecs fracassants. Une coopérative française, leader sur les tomates, Le Cabanon, s'est associée avec un partenaire industriel chinois, qui a absorbé cette dernière. « Les chinois essaient de se rapprocher, mais les coopératives restent prudentes. À l'international, nous avons encore du travail. C'est un défi à relever, mais, avant, il faut être solide en France », indique Philippe Mangin.

Lur Berri-Labeyrie

  • Janvier 2012 Lur Berri prend le contrôle de Labeyrie Fine Foods.
  • Objectif Un rapprochement initié depuis douze ans qui a pour but de pérenniser la filière. Stratégie du groupe Lur Berri de se développer sur les produits finis.
  • CA Lur Berri, 1,2 milliard d'euros, et Labeyrie, 754 millions d'euros.

Source : Lur Berri-Labeyrie

Agrial-Bakkavor

  • Fin 2012 La branche légumes d'Agrial fait l'acquisition de Bakkavor
  • Objectif Développer la salade avec Florette qui apportera ainsi des débouchés pour les producteurs. Arrivée sur un nouveau marché : le snacking sain et sur un nouveau canal, la RHD.
  • CA Agrial Légumes 626 millions d'euros, et Bakkavor France, 120 millions d'euros (2009).

Sources : Agrial, LSA

Val d'Orbieu-Uccoar

  • Septembre 2012 La coop viticole Val d'Orbieu se rapproche d'Uccoar.
  • Objectif Une alliance qui fortifie et permet des gains de place sur la scène nationale et internationale. Volonté de se donner plus de moyens en agissant ensemble plutôt que d'être concurrents.
  • CA Val d'Orbieu avec Uccoar, 280 millions d'euros.

Source : Val d'Orbieu-Uccoar

Surmonter certains obstacles

- Si l'humain et le relationnel favorisent le rapprochement entre les coopératives, ils peuvent également être des freins. - Les coopératives françaises sont fortes à l'échelle nationale, mais ont encore du mal à s'internationaliser. - Certains groupes privés étrangers tentent de se rapprocher des coopératives françaises, mais ces dernières sont prudentes par peur d'une absorption.

La croissance se situe de l’autre côté du globe en ce moment. Il faut à tout prix avoir une présence en Chine, en Russie et en Asie.

Christian Pèes, président d’Euralis

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Article extrait
du magazine N° 2276

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