La transformation d'Unilever en marche

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INTERVIEWMoins dispersé et plus offensif, le groupe anglo-néerlandais de produits de grande consommation, s'il rencontre parfois des revers, a durablement renoué avec la croissance. Unilever France participe à ce mouvement, confirme son président Bruno Witvoët.

Bruno Witvoët
Bruno Witvoët© BENOIT DECOUT / REA / UNILEVER

16 CATÉGORIES DE PRODUITS EN FRANCE

Unilever enregistre des hausses de part de marché sur l'ensemble de ses segments, sauf sur le capillaire, le thé et les condiments, où le groupe opère une nouvelle stratégie pour renverser la tendance.

Forte actualité pour Unilever. Engagé par son directeur général, Paul Polman, dans un plan de développement qui vise à doubler sa taille pour atteindre les 80 Mrds $ de chiffre d'affaires à terme, par croissances interne et externe, le groupe vient d'intégrer les équipes de soins de la personne de Sara Lee (hors Sanex, cédé à Colgate-Palmolive pour satisfaire les autorités de Concurrence européennes). Il se prépare à en faire autant avec les lessives colombiennes de Colgate, ainsi que, d'ici à fin juin, avec le géant américain des produits capillaires Alberto Culver, les deux restant soumis aux procédures d'approbation réglementaires. Plus offensif, le géant anglo-néerlandais des PGC vient de publier des résultats trimestriels qui confirment le dynamisme du groupe, avec un chiffre d'affaires en hausse de 7% à 10,9 Mrds €.

 

Les deux faces de la médaille

Mais cette relance n'est pas sans embûches. L'obligation de vendre Sanex prive le groupe d'une accélération sur le marché rentable et porteur des soins de la personne. L'inflation, par ailleurs, vient se mettre en travers de la stratégie de développement des volumes d'Unilever : au premier trimestre, la hausse des prix (+ 1,8%) a ainsi limité la croissance en volume (+ 2,5%). Le groupe vient enfin d'essuyer un revers sur le front du développement durable, un autre de ses fils conducteurs, où il a été condamné à 104 M€ d'amende pour entente avec Procter et Henkel, dans le cadre d'une initiative commune pour accroître la concentration des détergents.

En France aussi, le groupe présente un double visage. Côté pile, il a été condamné à revoir sa copie dans le cadre de la fermeture de l'usine de thé Fralib de Gémenos. Une décision assumée par Bruno Witvoët. Le recentrage sur les activités rentables et en croissance est une des clés du repositionnement du groupe. Son président affiche aussi sa volonté de « remonter le moral des troupes » en introduisant plus de communication interne. Au siège de Rueil, deux groupes de travail ont piloté la refonte des espaces de détente et la mise en place du tri sélectif. L'intranet a été refondu et une web TV met en valeur les meilleures initiatives des salariés. Bruno Witvoët lui-même rencontre chaque mois dix volontaires autour d'un « Lipton breakfast ». À côté de cette remobilisation humaine, la dynamisation commerciale occupe, bien sûr, une place essentielle. Elle passe par des innovations mieux ciblées et par un suivi plus étroit des enseignes, explique Bruno Witvoët qui, visite un magasin avec ses commerciaux toutes les cinq semaines.

 

Bruno Witvoët, PDG de la filiale française d'Unilever

LSA - Vous êtes président d'Unilever France depuis janvier 2010. Quel bilan tirez-vous de ces quinze mois à la tête de cette filiale ?

Bruno Witvoët - Unilever est une société qui a connu une succession de plans d'ajustement pendant de nombreuses années, avec des réductions de coûts, des restructurations, une croissance en berne. Le groupe était alors un peu essoufflé. J'avais donc deux objectifs en prenant la présidence du groupe Unilever en France : relancer la croissance et remotiver les collaborateurs. La performance d'un groupe passe par sa capacité à innover et à mobiliser ses troupes. Dans ce cadre, nous avons réalisé de nombreux lancements en 2010 : les macarons Alsa, un liquide vaisselle machine pour cycle court Turbo Gel Sun, les glaces Cornetto Enigma, la gamme Dove Men+Care, le dentifrice Signal pro. Certes, il y a eu une diminution du nombre de projets, 20% d'innovations en moins qu'avant mon arrivée, mais ceux qui ont vu le jour ont été menés à fond par nos équipes apportant ainsi de la vraie valeur ajoutée aux marchés. Parallèlement à cette stratégie plus focalisée sur les innovations, nous avons beaucoup insisté sur l'exécution en magasin. C'est pour moi une obsession lors de mes sorties régulières sur le terrain. Par exemple, sur la levure rose Alsa, un produit historique d'Unilever, nous avons réduit le taux de rupture de 3% et, ainsi, augmenté nos parts de marché. S'assurer de la présence effective en magasins des produits référencés en centrale et améliorer la qualité de présentation de notre offre en rayons constituent deux forts leviers de croissance. Nous avons élevé le niveau de jeu de nos forces de vente qui ont tout de suite répondu.

LSA - Fort de ce bilan, Unilever a-t-il renoué avec la croissance en 2010 ?

B. W. - Nous avons augmenté notre chiffre d'affaires de près de 2% en valeur et nos volumes ont crû de 3,9%. L'augmentation des volumes est un moteur clé, car elle constitue la préférence consommateur et permet de maintenir la compétitivité de nos usines. Nous avons gagné 0,6 point de part de marché valeur, pour atteindre au total 25,8% sur les marchés sur lesquels nous opérons. 80% de nos catégories ont progressé, et seuls les thés, le capillaire et les condiments ont connu de légères régressions.

 

LSA - Comment expliquez-vous que ces trois marchés soient restés à la traîne ?

B. W. - Comme beaucoup de marchés, le thé se polarise en premiers prix et premium. Notre marque Lipton était handicapée par un positionnement trop moyen de gamme. Mais nous assistons déjà à un léger regain de croissance après une décennie de pertes. Concernant le capillaire, nous avons subi le contrecoup de l'arrêt de notre marque de shampoing Sunsilk. Cependant, les « relancements » de Timotei et Dove ont permis de faire progresser ces deux marques. Enfin, sur les condiments, le retour d'un concurrent chez un de nos gros clients nous a fait du tort, et le passage du ketchup Amora en flacons transparents a été un échec. Nous revenons dès 2011 à nos flacons rouges d'origine.

 

LSA - Opérez-vous un repositionnement de vos gammes sur le premium ?

B. W. - Cette stratégie ne va concerner que certaines de nos marques, car il ne faut pas oublier que les consommateurs ont une double attente : le prix, avec des produits entrée de gamme ou des promotions, mais aussi la qualité, avec le premium. Le prix reste, dans beaucoup de familles produits, déterminant. Mais il y a une catégorie de consommateurs pour qui l'achat d'un produit plaisir justifie un premium. Nous avons donc des soupes Knorr qui fonctionnent très bien, les macarons Alsa se vendent comme des petits pains, les glaces Magnum avec Temptation et la margarine Fruit d'Or proactiv enregistrent d'excellentes performances. Mais nous avons aussi des produits coeur de gamme plus accessibles sur ces types de familles.

 

LSA - Comment se sont conclues vos négociations commerciales, notamment marquées, pour Unilever, par un conflit avec Auchan ?

B. W. - Nous avons trouvé des accords avec l'ensemble de nos partenaires, dont Auchan, qui est une entreprise pour laquelle j'ai une grande admiration pour son modèle de capitalisme familial. Rappelons que ce sont les distributeurs qui fixent les prix de vente. Ils ont plus de flexibilité sur les tarifs depuis la mise en place de la LME. Quand certaines matières premières progressent beaucoup, nous devons passer des hausses. Parallèlement, nous continuons à travailler très fortement sur la réduction de tous nos coûts.

 

LSA - Comment l'année 2011 a-t-elle démarré ?

B. W. - Nous avons accéléré notre dynamique de croissance sur les quatre premiers mois. Cependant, nous entrons dans une phase différente, du fait de la progression des coûts des matières premières, avec des hausses sans précédent sur l'huile, la farine de maïs et les dérivés du pétrole. Unilever vient d'annoncer un renforcement de son programme d'économies sur l'année mais nous devons, sur certains produits, passer des hausses. Nous ne sommes pas pessimistes. Sur les premiers mois de l'année, la consommation se tient bien, surtout sur les glaces et le soin et beauté de la personne.

 

LSA - Le plan de sauvegarde de l'emploi (PSE), dans le cadre du projet de fermeture de l'usine Fralib de Gémenos, a été remis en cause par le tribunal de grande instance de Marseille. Où en êtes-vous aujourd'hui ?

B. W. - La fermeture du site a été annoncée le 28 septembre 2010. Nous avons quatre sites de production de thé en Europe. Il y a eu une baisse de 30% des volumes en cinq ans sur les sachets de thés double chambre du type de ceux produits à Gémenos. Ce site qui compte 182 salariés, est le plus petit et le moins compétitif, avec une perte opérationnelle de 9 M€ par an, hors loyer de location gérance. Nous avons conduit de nombreuses réunions pour apporter des précisions sur les demandes formulées par le juge et le comité d'entreprise, et nous avons précisé dans les détails le PSE. Son montant global s'élève à 11 M€, soit 64 000 € en moyennne par salarié. Nous avons déjà réservé 42 postes disponibles pour des reclassements au sein du groupe en France et avons mandaté la société MTI sur la revitalisation du site. La procédure suit son cours.

 

LSA - Quels sont vos projets pour les marques rachetées de Sara Lee (Williams, Monsavon...) ?

B. W. - Nous venons d'intégrer les équipes - une vingtaine de personnes - et allons investir immédiatement sur ces marques. Il n'y aura pas de pause, on ne se laisse pas « un an pour voir ». Nous sommes le cinquième groupe contributeur à la croissance des PGC. Je dis à mes équipes : « Sur le podium, il n'y a que trois places, et on oublie les autres. » Nous voulons donc être sur le podium et... y rester. Et si 53% de notre chiffre d'affaires se font dans les pays émergents, il ne faut pas oublier que l'Europe doit aussi être vecteur de croissance.

Unilever dans le monde

  • 44,33 Mrds € Le chiffre d'affaires monde en 2010 dont
  • 17,68 Mrds € (+ 7,7%) Asie-Afrique et Chine
  • 14,56 Mrds € (+ 4%) Amérique
  • 12, 02 Mrds € (- 0,4%) Europe de l'Ouest
  • 6,3 Mrds € (+ 26%) Résultat opérationnel
  • 4,5 Mrds € (+ 26%) Résultat net
  • 20 marques principales représentent 70% des ventes mondiales du groupe.
  • 12 marques ont un chiffre d'affaires qui s'élèvent à plus de 500 M€.

Source : Unilever

Unilever en France

  • 2,3 Mrds € de chiffre d'affaires en 2010 (+ 2,3%)
  • Alimentaire : 1,4 Mrd €
  • Produits d'entretien et soins de la personne : 0,9 Mrd €
  • 3 100 salariés
  • 7 sites de production
  • 1 centre d'innovation client (CIIC) au siège de Rueil-Malmaison (92)

Source : Unilever

La stratégie d'Unilever en France

  • Se développer sur les deux extrêmes du marché : le premium et l'accessible.
  • Continuer à mener une politique de prix bas malgré la hausse des coûts des matières premières, afin de développer les volumes
  • Renouer avec la croissance en lançant des innovations apportant de la valeur aux marchés.
  • Oeuvrer pour la motivation des collaborateurs.

Carnet des décideurs

Caroline Patard

Caroline Patard

Chef de groupe capillaires chez Unilever

Frédéric Erimo

Directeur marketing beauté et soins personnels d'Unilever

Alan Jope

Alan Jope

Président-directeur général d'Unilever

Éric Fauchon

Vice-président du développement client d'Unilever

Romain  David

Romain David

Directeur e-commerce d'Unilever

Laure  Mbarga Fugit

Laure Mbarga Fugit

Directrice marketing d'Unilever

Frédéric Faure

Directeur des ressources humaines d’Unilever France

Jean-François Etienne

Jean-François Etienne

Directeur général d’Unilever Maghreb

Nicolas Lloret-Linares

Nicolas Lloret-Linares

Directeur juridique d’Unilever France

Erol Baysal

Erol Baysal

Directeur financier de la branche Rafraîchissement d’Unilever France

François-Xavier Apostolo

François-Xavier Apostolo

Vice-président marketing pour les activités Home et Personal Care d’Unilever France

Anne-Sophie Bouladoux

Anne-Sophie Bouladoux

Chef de groupe marketing nettoyants ménagers d’Unilever

Charlène Defillon

Charlène Defillon

Directrice marketing Home Care d’Unilever France

Bauke Rouwers

Bauke Rouwers

Directeur général d'Unilever France

Bruno Witvoët

Bruno Witvoët

Président de la région Afrique d'Unilever

Claire Millier

Claire Millier

Nouvelle directrice marketing internationale de Ioma

Keith Weed

Keith Weed

Directeur marketing et communication d’Unilever

Nicolas Liabeuf

Directeur marketing d'Unilever France

Jan Zijderveld

Jan Zijderveld

Président d’Unilever Europe

Jérôme du Chaffaut

Jérôme du Chaffaut

Vice-président ventes d’Unilever France

Jean-Marc Huet

Directeur Financier d'Unilever

Antoine De Saint Affrique

Président de la branche « food » d’Unilever

Kevin Havelock

Président du secteur Rafraîchissements d'Unilever

Michael Treschow

Michael Treschow

Président du conseil d'admnistration d'Unilever

Sophie Jayet

Sophie Jayet

Directrice de la communication nationale d'Unilever France

André Du Sartel

Directeur des marques Alsa et Maïzena chez Unilever France

Paul Polman

Paul Polman

Président-directeur général du groupe Unilever jusqu'en janvier 2019

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Article extrait
du magazine N° 2180

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