La tribune d'Eric Gervet, partner chez A.T. Kearney : "Les mutations & challenges de la distribution"

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Interrogé sur les difficultés auxquelles sont confrontés certains leaders de la distribution mondiale, dont Carrefour, Tesco, Metro ou encore Best Buy, Eric Gervet, partner chez A.T. Kearney, nous livre son diagnostic et les pistes de relance qu'il a identifiées.

Eric Gervet
Eric Gervet© DR

Eric Gervet est Partner responsable des secteurs Biens de Consommation & Distribution pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Il bénéficie de vingt ans d’expérience de conseil en stratégie et management auprès des grands dirigeants de ces industries.
Cabinet international de conseil en stratégie et management, parmi les leaders mondiaux dans les secteurs des biens de consommation et de la distribution, A.T. Kearney est reconnu pour accompagner ses clients dans la durée et pour placer l’homme au cœur de ses recommandations.

 

"Les mutations & challenges de la distribution"

La distribution est soumise à des tendances de fond majeures qui remettent en question son modèle historique à la fois en termes d’équilibre entre marché domestique et développement international mais aussi d’expérience consommateur.

Côté international, il suffit de mettre en regard la crise de consommation persistante dans la plupart des pays occidentaux et les 2 milliards d’individus qui viendront grossir la classe moyenne asiatique à horizon 2025, pour comprendre que la santé future des distributeurs mondiaux passe nécessairement par un rééquilibrage des portefeuilles géographiques. Côté expérience consommateur, deux tendances questionnent les parcs de magasins : une attente accrue de praticité et de proximité (le temps dédié aux achats récurrents est passé en 30 ans de 90mn à 35mn hebdomadaires) qui remet notamment en cause le concept de l’hypermarché, et la digitalisation qui questionne le concept même de magasin physique dans sa forme actuelle.

Pour les distributeurs français, le challenge est d’autant plus relevé que, concomitamment à ces tendances de fonds, une vague de dérégulation, de la circulaire Dutreil à la mise en œuvre de la LME, a fait passer en quelques années le marché domestique d’un univers bridé en termes d’ouvertures de points de vente et de concurrence sur les prix à un univers dérégulé, remettant en cause de facto l’ombrelle de profitabilité que les législateurs précédents (Galland, Raffarin) avaient créée malgré eux. D’où une difficulté à satisfaire les exigences à court terme des actionnaires mais également à financer à hauteur suffisante les investissements qui feront la croissance et les profits de demain.

Au sein de cette « théorie de l’évolution », l’impératif darwinien s’impose tout autant à la distribution qu’aux espèces vivantes : c’est avant tout de la capacité à s’adapter que dépend la survie des organisations, bien plus que des forces apparentes du moment. Et s’adapter rapidement n’est pas chose simple dans un métier où les actifs physiques et humains sont importants, localisés et peu mobiles.

Plusieurs initiatives montrent néanmoins que les distributeurs français ont déjà entamé leur adaptation. On peut citer notamment la "ré-alimentarisation" des hypermarchés et l’optimisation des surfaces lorsque nécessaire et praticable (cf. la récente réduction des surfaces des hypermarchés Géant), la densification des réseaux avec un mix de formats incluant davantage de proximité (cf. les nouveaux concepts et vagues de rénovation des dernières années), la priorisation des pays à fort potentiel de croissance (cf. le focus brésilien des distributeurs français) ou encore le développement d’une offre multi-canal mieux intégrée. Cette dernière dimension peut s’exprimer de plusieurs manières : via un modèle « simple » de partenariat/synergies (cf. Carrefour-Pixmania ou Casino-CDiscount) ou via une solution intégrée où chaque canal joue un rôle critique dans l’expérience et le service au client, tel le Drive, une forme d’intégration du physique dans un parcours initialement online.

In fine, la difficulté pour les distributeurs français ne réside pas tant dans la qualité du diagnostic, qu’ils ont déjà fait, ni même dans la capacité à dessiner les contours de leur nouveau modèle cible mais plutôt dans la capacité à développer une vision claire et embarquer leurs équipes et leurs actionnaires dans cette aventure.

Pour les premiers, il s’agit d’en faire des acteurs du changement. Ayant à l’esprit l’adage « retail is detail », garantir la motivation de chacun et l’alignement des équipes est le meilleur moyen de s’assurer que chaque détail de la stratégie et de sa mise en œuvre sont bien pensés et exécutés avec un esprit commerçant et un souci de l’excellence opérationnelle, qui doivent rester les deux règles d’or de la distribution.

Pour les actionnaires, il s’agit de rassurer sur la pertinence de la vision et les convaincre de s’armer de patience. Car il n’y a généralement pas de solution simple et rapide, et un horizon de temps de 2 à 3 ans est souvent nécessaire pour faire bouger significativement les lignes dans la distribution. Un couple soudé actionnaire-management permet d’absorber les turbulences du court terme tout en maintenant le cap vers des horizons plus dégagés.

 

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