Marchés

La valeur s'installe ! Pas la sérénité

|

La charcuterie LS se porte bien. Les chiffres d'affaires des industriels progressent. Mais le mouvement s'inverse à propos de la rentabilité. Le secteur est en pleine une vague de restructuration.

Février 2007, Amand et Bianic se regroupent au sein d'un holding pour devenir le numéro un de l'andouille et de l'andouillette. Peu avant, Popy, autre producteur de cette spécialité, reprenait son concurrent Duval. Montagne noire passe des mains de Campofrio à celle de Delpeyrat. Janvier 2007, Intermarché acquiert les salaisons du Guéméné. À la même période, les filiales de salaisons de Bongrain (Chevallier, Lhuissier Bordeau Chesnel et Souchon) fondent un groupement d'intérêt économique, l'Alliance charcutière, pour mutualiser des forces de vente. Décembre 2006, Bahier s'offre les Sarthoises, filiale de Socopa spécialisée dans les rillettes. Juin 2006, les charcuteries Salaisons, filiale d'Unicopa, croquent Argoat-Le-Hir qui, en avril dernier, absorbait Michel Caugant, filiale de Bonduelle. Parallèlement, le groupe Jean Caby, spécialisé dans les jambons cuits, fusionne avec le groupe Aoste, numéro un du sec, pour devenir le plus gros acteur européen de la charcuterie. Tandis que la Fédération française des industriels charcutiers, traiteurs et transformateurs de viandes (Fict) peut s'enorgueillir de la création d'Aprivis, association destinée à mettre en commun des moyens pour la recherche et le développement dans la filière.

En un an, le secteur a bougé et tout laisse à penser que ce n'est qu'un début. « Il est impossible que nous restions aussi nombreux, estime Luc Van Gorp, PDG du nouveau Groupe Aoste. Les conditions sont telles qu'il faut tout faire pour réaliser des économies d'échelle et améliorer la productivité. » « Avec la volatilité des cours du porc et la pression des grandes surfaces pour obtenir des prix toujours plus bas, nombre d'entreprises sont fragilisés, note Philippe Wagner, président de la société André Bazin. C'est le moment de regarder les opportunités pour gagner des parts de marchés sur les segments où nous sommes présents. »

Devenir un grand

Grossir et se spécialiser devrait être le leitmotiv des industriels pour 2007. « Il ne fait pas bon être numéro deux ou trois d'un créneau, reconnaît Murielle Pinot, directrice marketing de Stoeffler. Il faut réinvestir et défendre son business. C'est ce que nous allons faire. » Chez Madrange, Brigitte Wagner, nouvelle directrice marketing, compte bien, « grâce à l'innovation et à de grosses opérations promotionnelles et de communication, avec Bernard Laporte », défendre sa place dans l'assortiment jambon cuit des enseignes. « Vu sa contre-performance l'an passé, il faut que Madrange réagisse », prévient un responsable de centrale d'achats. « Mais cela a l'air d'être le cas », poursuit-il. Néanmoins, Fleury Michon comme Herta (Nestlé), chacun leader d'une des grandes catégories de jambon cuit vendu en rayons, les supérieurs et les familles, ne comptent pas se laisser faire. En réitérant notamment une stratégie 2006 qui leur a réussi en volume. Anticipant la réforme de la loi Galland, ces deux acteurs ont massivement investi sur leurs produits phares. « Nous avons augmenté de 30 % les budgets de communication de nos piliers », évalue Olivier Bergère, directeur général de la filiale de Nestlé. « Les progressions ont été au rendez-vous, précise Damien Jeannot, directeur marketing d'Herta. Comme quoi il n'y a pas de fatalité à rester stable. »

Avoir le bon mix est une chose mais, pour certains, « les lois Dutreil ont modifié la donne. Dès janvier, une guerre des prix s'est engagée entre enseignes sur les produits leaders des marques nationales. Ce sont eux qui, dès janvier, ont été mis en avant dans les prospectus, plutôt que les MDD », évoque Patrick Le Rüe, directeur marketing de Fleury Michon. « En hypers, nous pouvons sentir que les distributeurs retrouvent le goût à exercer leur métier de commerçants et à vendre des marques », insiste Frédéric Beuchot, directeur marketing du Groupe Aoste. Or, les actions des enseignes ne sont pas sans conséquence pour les industriels. « Sur le segment du sec, notamment dans le chorizo, explique Louis-Pierre Perrazi, PDG des Salaisons Moroni, le marché fonctionne à l'impulsion. Le rôle des prospectus est clé. » Notamment pour assurer des volumes. « En imaginant un saucisson de Pâques en forme d'oeuf et présenté avec un ruban, nous rencontrons un bon accueil de la distribution, se réjouit Capucine de Clock, responsable marketing chez Montagne noire. Nous devrions être présents sur beaucoup de prospectus. » Avec l'espoir de séduire grâce à un tarif de moins de 4 E pour 400 grammes ! Enfin, si les Auchan, Carrefour, Leclerc et Casino le veulent bien ! Un accord tarifaire souvent possible dès lors qu'un produit est mis en avant. Moins dans le cas inverse. Le problème s'est posé pour Stoeffler, marque haut de gamme. « Nous avons fait les frais de la péréquation de marge, explique Murielle Pinot. Nos volumes sur certaines familles s'en sont ressentis. » L'entreprise alsacienne n'est pas seule dans ce cas. Herta sur la charcuterie de volaille comme Fleury Michon sur les lardons ont connu quelques vicissitudes. Et est-ce un hasard si, en prétranché, Justin Bridou réalise 16 % de volume de moins qu'en 2005, alors que Cochonou voit bondir ses ventes de 30 % ?

Ces constats, tous les acteurs les font. Être le premier sur un segment, c'est avoir la garantie d'exister dans les linéaires, surtout si l'on offre de l'innovation et des résultats. « Plus qu'une prime au leader, il y a une prime à l'innovation, déclare Olivier Michonnaud, directeur marketing chez Lhuissier Bordeau Chesnel. Mais il est vrai qu'avec le succès des rillettes de poulet rôti, les centrales accueillent nos nouveautés plus facilement. » Chez son challenger Bahier, sans abandonner le marché des rillettes, « les efforts se concentrent sur les boudins et les entrées charcutières, admet Clothilde Vigouroux, chef de marché. Il est important, sur ces segments, de conserver notre place de leader grâce à des innovations ». Mais si ces dernières favorisent le recrutement de nouveaux consommateurs, elles ne génèrent pas toujours de gros volumes. « Le chorizo extrafort représente un sixième de nos volumes, l'extra-maigre, un douzième », illustre Louis-Pierre Perrazi. Et pour les PME du secteur, souvent obligées de réaliser des arbitrages entre la promotion des innovations et la défense du coeur de marché, la valorisation de l'innovation peut ouvrir une voie royale aux marques de distributeurs. Ainsi sur les rillettes de porc, les volumes stagnent, la valeur baisse, tandis que les MDD progressent en volume comme en valeur. Les exemples pourraient se multiplier, de catégorie en catégorie. De fait, en 2007, des entreprises comme Lhuissier Bordeau Chesnel suivent la stratégie des leaders : communiquer sur les piliers. « Voilà sept ou huit ans que nous n'avions pas fait de publicité sur le pot rouge, indique Olivier Michonnaud. Or, la communication permet de créer un lien émotionnel avec la marque. » Et couplées à des actions promotionnelles fortes sur cette référence symbole, les ventes pourraient repartir à la hausse.

L'équilibre fragile de la promotion

Mais sortir de plus gros volumes ne garantit pas une hausse des bénéfices. « Pour assurer la rentabilité, il faudrait augmenter nos tarifs de 7 % », chiffrait Olivier Bergère en octobre dernier. Et ce alors que « le prix du porc classe E, celui vendu à Rungis, qui fait figure de référent - n'est revenu au niveau de 1,41 E le kilo qu'en novembre, après avoir connu un pic à 1,60 E en août », révèle Catherine Goavec, chargée de communication au sein de la Fict. Une flambée qui a eu lieu alors que « les actions de promotion se sont amplifiées. En moyenne, le chiffre d'affaires sous promotions a été de 28 % contre 26 % l'an dernier, précise Frédéric Beuchot. Et sur certaines familles comme le saucisson, la pression promotionnelle est même montée jusqu'à 50 %. Il faut savoir raison garder ». Autant de facteurs qui freinent une montée d'euphorie chez les industriels de la charcuterie. « 2007 devrait être une année difficile, anticipe Patrick Le Rüe. D'autant que la volonté des enseignes reste de développer leurs marques propres, y compris sur des marchés de niche. » Pas étonnant donc que, sur de petits marchés avec des spécificités régionales, les entreprises se battent pour obtenir ou conserver une IGP (indication géographique protégée). « C'est un moyen d'éviter les copies », argumente Philippe Wagner, ravi que la saucisse de Montbéliard vienne de l'obtenir. « Le développement de critères uniques en matière de qualité que les clients sont prêts à payer est source de croissance en valeur », affirme Daniel Mauroy, porte-parole de Montorsi, spécialisé dans les charcuteries italiennes aux IGP aussi reconnues que le San Daniele, le Parme... Sans compter que la création des IGP facilite la mise en oeuvre d'opérations de communication collective. « En 2006, nous avons mis un million d'euros pour afficher les valeurs du jambon de Bayonne », révèle Bertrand Ecomard, secrétaire général du Consortium du jambon de Bayonne. La croissance a vraiment été au rendez-vous. Nous recommençons l'an prochain ». Reste à savoir ensuite si, sur ces produits particulièrement vendus à la coupe, la jolie croissance du LS n'est pas aussi beaucoup liée à un transfert des ventes. Car la coupe, elle, régresse d'année en année.

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter