Le Bazar de l'hôtel de vil le en panne d'identité

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Depuis son arrivée à la présidence du BHV, Alexandre Meyer s'est défini une priorité : resserrer les coûts. Mais le repositionnement commercial est toujours attendu.

L'arrivée d'un nouveau directeur marketing, Gilles Ragot, il y a quelques semaines, serait-elle un signe de renouveau ? Elle détonne en tout cas dans une équipe de direction inchangée depuis des années.

Depuis qu'il est là, Gilles Ragot, ancien de chez Kiabi et Crazy George's, s'est vu fixer une mission : appliquer la nouvelle stratégie du BHV. Mais de quelle stratégie s'agit-il ? Car, depuis que les deux coprésidents des Galeries Lafayette, Philippe Houzé et Philippe Lemoine, ont appelé à la rescousse Alexandre Meyer, le fils de Georges Meyer, qui a présidé pendant des années le groupe de grands magasins, rien n'a changé. Ou presque... « La gestion d'Alexandre Meyer diffère à 180 degrés de toutes les gestions d'avant. Elle est très active et réactive, se félicite un syndicaliste, salarié du BHV depuis vingt-cinq ans. C'est la première fois que l'on nous parle d'expansion et d'ouvertures de magasins. » Une allusion directe à l'ouverture d'un BHV de 9 000 m2, programmée pour 2005 dans le centre commercial Domus, en région parisienne, consacré à l'aménagement de la maison.

Un malaise persistant

Des signes encourageants certes, mais qui ne suffisent pas à éclairer sur la stratégie de la nouvelle direction pour sortir de l'impasse l'enseigne, à cheval sur le bricolage et la mode. En deux ans, le BHV a vu son résultat d'exploitation divisé par trois. Sans compter que la marge brute s'érode, passant de 38,1 % à 37,8 % entre 2001 et 2002.

En un an, nombre de cadres ont quitté le navire. En mars, Sophie Touati-Tordjman, directrice du marketing est partie ; d'ici à quelques jours, ce sera le tour de Jacques Destobbeleer, directeur des achats, de prendre congé. Signe d'un malaise persistant ? Dans l'état des lieux dressé par le cabinet d'expertise comptable Alpha, mandaté par le comité d'entreprise des Galeries Lafayette, et présenté lors d'un comité de groupe le 12 novembre, le verdict est sévère : « Le BHV est une enseigne marginalisée sur le marché de la maison. » Et de s'inquiéter de la baisse des effectifs (2,1 % en 2002) accompagnée d'une contraction de la masse salariale. « C'est bien simple, elle est passée de 17 % du chiffre d'affaires à 12 % en trois ans », s'insurge un représentant des salariés.

Resserrement des coûts : c'est un axe clair de la nouvelle stratégie ébauchée par Alexandre Meyer. Ce qui passe par la recherche de synergies avec les Galeries Lafayette, tant sur le plan des achats que sur celui de la logistique. « Dans ce contexte, la baisse de la marge brute n'est pas choquante si elle correspond à un meilleur positionnement prix, et à la recherche d'une meilleure compétitivité de l'enseigne », souligne Raphaël Pitoun, analyste financier chez Dexia Securities, qui table pour 2004 sur un résultat d'exploitation positif, à 2 millions d'euros, pour un chiffre d'affaires de 600 millions d'euros.

Le rapport d'expertise réalisé par Alpha signale également une forte perte de chiffre d'affaires dans le domaine du textile (3,6 millions d'euros entre 2001 et 2002). Notamment dans le navire-amiral de la chaîne, rue de Rivoli, qui réalise 50 % du chiffre d'affaires du groupe avec ses 35 000 m2. « Le précédent directeur [Gilles Oudot-NDLR)] a déstabilisé l'offre en s'attaquant à ce qui faisait le résultat du groupe, l'habillement », déplore un syndicaliste. Là se situe le coeur du problème : quel équilibre choisir entre l'aménagement de la maison, qui, en 2002, assurait 72 % du chiffre d'affaires du magasin de la rue de Rivoli, et la mode (16 %) ? « La stratégie de repositionnement commercial est encore très floue », conclut Raphaël Pitoun.

Mieux répartir l'offre

La répartition de l'offre demeure une question cruciale, et la dispersion explique en grande partie l'échec actuel de l'enseigne. « Un magasin à la fois spécialiste et généraliste n'est plus d'actualité, souligne Georges Lewi, directeur de High Co Institute, un cabinet de conseil spécialisé dans la stratégie des marques. Le BHV doit choisir : hyperspécialiste du bricolage ou généraliste du textile. Sinon, son positionnement deviendra bâtard. » La réflexion diffère selon les emplacements de magasins. Le parc souffre d'une grande hétérogénéité (mais avec, selon des proches du dossier, des baux commerciaux très intéressants), et les syndicats redoutent des fermetures. « Le groupe regarderait la contribution au résultat de chacun d'entre eux », selon Raphaël Pitoun. Les quatorze magasins de la chaîne sont loin d'être identiques. Le cas de Paris est vraiment à part. « En province, le BHV est confronté à des chaînes spécialisées, qui, chacune dans leur domaine, sont plus performantes que lui, analyse Olivier Dubouy, associé chez Kurt Salmon. Au contraire, à Paris, il reste une marque très forte et bénéficie d'un emplacement unique. » Le magasin de la rue de Rivoli, dont le BHV est propriétaire, est valorisé par les experts à 280 millions d'euros.

Aujourd'hui, la balle est dans le camp de la direction. Les syndicats, eux, attendent des réponses concrètes pour début 2004. « Il a fallu dix ans pour redresser Monoprix et lui donner la rentabilité qui est la sienne aujourd'hui », estimaient, lors de la dernière présentation des résultats du groupe, Philippe Lemoine et Philippe Houzé. « Il faudra bien trois ans pour le BHV. » Quant aux premiers résultats du Galeries Lafayette Maison, qui ouvrira ses portes en mars prochain, ils pourraient fournir quelques précieuses indications .

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Article extrait
du magazine N° 1841

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