Le détenteur des co rdons de la bourse

CARRIèRE L'exercice, notamment pour les groupes cotés en Bourse, exige rigueur totale, vision stratégique pointue et art consommé de l'évolution des systèmes d'information.

Dans une entreprise, le directeur financier est au plus haut niveau de la hiérarchie. Il n'y a généralement personne entre lui et le directeur général ou le PDG, sauf à reporter aussi, dans les filiales des grands groupes, à des directeurs financiers qui sont ses supérieurs. Dans les plus petites structures, il cumule souvent son poste avec celui de directeur administratif (DAF), ou avec la direction juridique. Lorsque le groupe est coté en Bourse, le directeur financier apparaît souvent aux côtés du président pour présenter les comptes annuels : il doit alors se muer aussi en directeur de la communication. Le cours de Bourse dépend parfois de ses capacités de persuasion. Dans les entreprises moyennes, il est chargé de trouver les ressources financières nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise.

Une force de proposition

 

Il doit fréquenter les banquiers qui portent généralement les créances des clients, les investisseurs si des besoins en capitaux s'avèrent nécessaires, ou rendre des comptes aux détenteurs du capital.

« C'est un métier qui a évolué vers des visions plus stratégiques, explique Guillaume Vital, consultant au cabinet François Sanchez, un chasseur de têtes spécialisé. Le directeur financier doit être une force de proposition qui va jusqu'à racheter des sociétés pour capter des parts de marché, étudier les possibilités de réductions de coûts par la délocalisation, ou aller en Bourse lever des fonds. De plus, il exerce un métier de technicien très rigoureux. Il faut connaître la comptabilité, la fiscalité, le droit des sociétés. Cela requiert de l'expérience. »

Cette expérience se retrouve dans le parcours d'Olivier Descamps, officiellement regional western finance director de Reckitt Benckiser, le numéro un mondial des produits d'entretien de la maison (Calgon, Airwick, Woolite, Harpic...). Débutant à l'audit chez L'Oréal, Sciences po et MBA de Dauphine en poche, il est passé par la direction financière d'une unité de production, puis d'un petit pays, puis d'une division en France, avant de prendre la direction financière de Bic. Aujourd'hui dans un groupe coté à Londres, il fait face à un besoin d'analyse financière quotidienne. « J'assure un suivi au jour le jour du chiffre d'affaires. Nous comparons ces chiffres avec le plan de marche, les dépenses réelles par rapport au budget défini, l'évolution des dépenses en marketing, en coopération commerciale, les coûts de fonctionnement internes et les coûts logistiques. Au cours de la semaine, se tiennent les réunions avec les responsables des marques, chacune ayant un compte d'exploitation. » À la tête d'une équipe de 24 personnes en France et de 7 en Belgique, il doit affronter la maîtrise de la remontée de l'information à l'aide de systèmes d'information « qui deviennent de plus en plus sophistiqués » et, par conséquent, plus compliqués.

Un reporting minutieux

 

Au-delà des comptes d'exploitation des marques et de l'analyse globale, ses tableaux de bord concernent l'usine de Chartres (450 personnes), avec ses coûts directs, mais aussi le coût d'achat des matières premières entrant dans la composition des produits.

Contrairement aux PME qui ont affaire à leur banquier, c'est le groupe qui apporte les fonds nécessaires. « Un directeur financier doit veiller à l'évolution du " working capital " ou besoins en fonds de roulement, c'est-à-dire être très vigilant sur les conditions de paiement des fournisseurs et des clients et sur le niveau des stocks, moyens essentiels pour améliorer la gestion du cash », précise-t-il.

Ce n'est pas tout. Les « aspects de reporting sont très structurés », avec une clôture des comptes mensuelle qui nécessite de mobiliser les équipes plusieurs jours, puis une autre, trimestrielle, qui demande environ trois semaines à la direction financière. Les comptes annuels, soumis aux commissaires aux comptes, commencent à être bouclés dès novembre (le pre-closing) sur la base des résultats des dix premiers mois, puis ajustés en janvier pour clôturer l'année. « À chaque étape, nous établissons des prévisions qui demandent une forte capacité d'analyse des tendances. Les estimations que nous fournissons au groupe doivent être en ligne avec les informations transmises à la City, aux analystes financiers et aux actionnaires. »

Chez Reckitt Benckiser, la responsabilité des dirigeants des zones est très importante, en contrepartie d'une large autonomie.

Dans d'autres groupes, les obligations de moyens sont plus importantes que celles des résultats, car ces derniers sont alors plutôt de la responsabilité de la direction du siège. Évidemment, patrons de zone et directeurs financiers se rencontrent « fréquemment au niveau européen », pour échanger sur les évolutions de l'activité afin que le plan de route reste cohérent. « La vraie évolution du métier au cours des dernières années, c'est bien la nécessité d'une vision globale pour déceler les opportunités de croissance interne ou externe, ajoute Guillaume Vital. Le directeur financier est l'interface principale du président, il n'y en a pas d'autre dans l'entreprise à ce niveau. »

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 1987

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous

X

Produits techniques, objets connectés, électroménager : chaque semaine, recevez l’essentiel de l’actualité de ces secteurs.

Ne plus voir ce message