« Le groupe Metro a beaucoup à apprendre de sa filiale française »

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STRATÉGIE - Les magasins de cash & carry de Metro ne sont pas épargnés par la crise. Pour éviter de sombrer, le groupe allemand accélère sa mutation. Au-delà d'une chasse aux coûts superflus, l'enseigne cherche à se rapprocher de ses adhérents en leur proposant de nouvelles marques et de nouveaux services. Frans Muller, directeur général de Metro Cash et Carry, détaille cette stratégie.

Entretien avec FRANS MULLER, directeur général de Metro Cash & Carry

LSA - L'Allemagne devrait enregistrer un recul de 6,9 % de son produit intérieur brut en 2009. Comment cette récession sans précédent depuis 1945 affecte-t-elle votre activité ?

Frans Muller - Cette crise, nous avons commencé à en ressentir les effets au début de 2008. Mais il n'est pas facile d'avoir de la visibilité dans la période actuelle. Des tendances commencent toutefois à apparaître. Certains pays, comme l'Espagne, sont plus touchés pour des raisons macroéconomiques. En France, des secteurs, comme la restauration, subissent aussi la récession de plein fouet. Et les ventes de produits non alimentaires régressent dans certains pays qui souffrent de la chute de leur devise face à l'euro, comme la Roumanie, et qui importent une grande partie de ces références.

LSA - Quelles sont les mesures que vous avez lancées pour réagir ?

F. M. - Nous cherchons tout d'abord à réduire nos coûts et ce, dans tous les domaines, afin de répercuter ces économies sur nos prix de vente. Nous voulons aussi soutenir nos clients en les aidant à mieux gérer leur business.

 

LSA - Comment ?

F. M. - Nous organisons, dans de nombreux pays, des formations durant lesquelles nous donnons à des clients, comme les restaurateurs et les kiosquiers, des conseils pour mieux préparer leurs repas. Nous leur disons aussi quels sont les meilleurs ingrédients à acheter et les méthodes à adopter pour améliorer leurs assortiments. Dans certains magasins, nous avons installé ce que nous appelons des « shop-in-shop » (lire également p. 64-65), dans lesquels nous proposons aux commerçants des équipements, comme des étagères, mais aussi des solutions et même des formations en marketing, en « pricing » et en gestion de leur assortiment. Et les prix de ces articles, qui sont négociés par nos acheteurs, sont bien inférieurs à ceux qu'ils pourraient obtenir. En Pologne, nous travaillons ainsi avec 3 000 entrepreneurs pour les aider à rénover leurs boutiques. Les échoppes qui ont suivi nos conseils ont déjà enregistré une hausse de leurs ventes de 30 à 50 %. Avec la crise, nous avons intensifié nos efforts dans le conseil, car nos clients sont plus réceptifs. En cas de succès, nous pouvons encore resserrer nos liens avec eux et accroître nos parts de marché.

 

LSA - Vous avez également remodelé vos marques propres...

F. M. - Nous possédions plusieurs dizaines de MDD, mais nous avons décidé de les regrouper en cinq marques bien distinctes, à quelques exceptions près. Aro se concentre sur les produits de base à prix d'entrée. Fine Food vise à séduire les commerçants qui proposent des références de très bonne qualité. Select Horeca offre une gamme complète pour les restaurateurs. Rioba est destinée aux cafetiers. Enfin, H-Line concerne les hôteliers et les services de restauration. Nous allons faire de gros efforts de promotion sur ces lignes qui comprendront 1 800 références à la fin de l'année. Mais mon objectif est de proposer 5 000 produits de MDD dès la fin de 2010, et je veux que la part de marché de ces marques passe de 10 % à 20 % de nos ventes d'ici à deux ans.

 

LSA - Depuis peu, vous proposez à certains de vos clients de recevoir leurs commandes à domicile. Ce service est-il un succès ?

F. M. - Nous avons commencé à tester la livraison en Allemagne en 2008. Cette année-là, cette activité a généré des revenus de 35 millions d'euros, et nous pensons atteindre un volume à trois chiffres dès 2009. À terme, ce service, qui est déjà disponible dans 20 pays, dont la France, devrait peser environ 500 millions d'euros. Les clients les plus intéressés sont ceux qui passent de grosses commandes et qui achètent beaucoup de produits frais. Pour être livré, il faut acheter pour, au moins 500 E de produits, et une surcharge est encore appliquée. Mais nous espérons inclure ces frais dans le prix des articles. Tout cela dans la plus grande transparence.

 

LSA - Vos activités en France résistent-elles bien à la crise ?

F. M. - Notre chiffre d'affaires a augmenté de 3,2 % en 2008, pour atteindre 4 milliards d'euros. Ce résultat est excellent. La moitié de notre clientèle sur ce marché est composée d'hôteliers, de restaurateurs et de cafés. 90 % de nos revenus sont générés par la vente de produits alimentaires. C'est un cas unique, mais nous sommes très fiers de notre filiale française. Nous avons beaucoup à apprendre d'eux. D'ailleurs, nous avons transféré en Allemagne trois acheteurs français spécialisés dans le vin, le poisson ainsi que les fruits et légumes. La France a vraiment réussi à développer un format de magasins de petite taille tournés vers la proximité. Les Français connaissent très bien leurs clients. Un acheteur sait, par exemple, de quoi va avoir besoin le propriétaire d'une pizzeria de 30 places. Le succès de cette filiale tient en trois points : un positionnement très clair, beaucoup de travail, et une stratégie entièrement dévouée à la clientèle.

 

LSA - Vous allez inaugurer une filiale au Kazakhstan cette année, et prendre pied en Égypte en 2010. Quelles sont vos prochaines cibles ?

F. M. - Nous allons continuer à nous concentrer sur l'Asie et le Moyen-Orient, et nous voulons toujours être les premiers à pénétrer un marché. En Inde, aujourd'hui encore, nous sommes le seul et unique grand distributeur étranger, même si notre développement sur ce marché est plus lent que prévu. Je reste très confiant quant au potentiel de développement de ce pays, mais tout y est si compliqué. Il y existe tellement de peuples, de langues et de législations différentes. Concernant notre futur développement, nous avons plusieurs régions avec un fort potentiel sur nos radars de contrôle, comme, par exemple, l'Iran, la Tunisie et l'Algérie. Mais, en raison de la situation économique mondiale, nous allons nous concentrer sur nos marchés existants pour le moment.

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Article extrait
du magazine N° 2101

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