Le nouveau plan de croissance d'Intermarché (Interview)

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Dossier Que de chemin parcouru ! Moins de trois ans après l’élection rocambolesque de Jean-Pierre Meunier à la tête de la société civile des Mousquetaires (SCM), ces derniers respirent la sérénité. Philippe Manzoni, président d’Intermarché alimentaire international, a reçu LSA pour un long entretien, au siège du groupement, à Bondoufle (Essonne). Croissance, stratégie, drive… Il a abordé tous les sujets du moment, sans se défiler. Il faut dire que le groupe va bien. Signe des temps, Philippe Manzoni a répondu à nos questions entouré de Thierry Cotillard, directeur de l’offre alimentaire, et Nicolas Guilloux, directeur marketing d’Intermarché. Tous les deux âgés de moins de quarante ans, ils incarnent cette nouvelle génération qui prend progressivement le pouvoir. Une cure de jouvence qui réussit aux Mousquetaires ! « Nous en sommes à 27 mois consécutifs de prise de part de marché. Du jamais vu dans l’histoire du groupe », se félicite Philippe Manzoni. Du coup, pas de révolution en vue. Le groupement compte s’appuyer sur les recettes fructueuses mises en place ces trois dernières années pour élaborer son nouveau plan stratégique, qui devrait être dévoilé rapidement aux adhérents. Du coup, pas de révolution en vue. Le groupement compte s'appuyer sur les recettes fructueuses de ces trois dernières années pour élaborer son nouveau plan stratégique, avec, quand même, une priorité pour le rayon frais. Retrouvez ci-dessous la version intégrale de l'interview parue le 19 septembre dans LSA (n°2288).

Philippe Manzoni, président d'Intermarché.
Philippe Manzoni, président d'Intermarché.© Laetitia Duarte

La rentrée s’annonce difficile, les inquiétudes sur la consommation sont fortes. Comment l’abordez-vous ?

Philippe Manzoni – Plutôt bien ! L’été a été bon et la rentrée confirme cette tendance. De tels résultats sont presque inattendus. En papeterie, nous sommes à + 22 %. Soit un gain de 1,6 point de part de marché après un très honorable + 0,9 % l’an dernier. Cette tendance est importante car la consommation reste l’un des rares moteurs de l’économie sur lesquels on peut compter. La Foire aux vins connaît un début très encourageant. C’est aussi un bon critère puisqu’il s’agit clairement d’un achat non prioritaire. Résultat, à fin août, notre chiffre d’affaires progresse de 4,5 % et d’un peu plus de 4 % à parc constant.

La crise n’a pas d’effet sur votre activité ?

PM – Si, bien sûr. Les fins de mois arrivent de plus en plus tôt. On sent bien que tout est fragile, que les tensions sur le pouvoir d’achat sont très fortes. En face de vous, vous avez trois adhérents, donc trois propriétaires de magasins. Nous sommes donc en contact direct avec nos clients. Nous dialoguons quotidiennement avec eux et nous percevons bien et écoutons leurs attentes mais aussi leurs difficultés. C'est pourquoi nous allons lancer dans les prochaines semaines des initiatives qui visent à leur redonner du pouvoir d’achat.

Ces bonnes performances sont notamment dues à votre plan triennal qui arrive à terme fin 2013. Quel bilan en faites-vous ?

PM – C’est une très belle réussite dont nous sommes fiers. Le défi était de taille. Il y a trois ans, nous nous étions fixés comme objectif une croissance de 15% du CA à surface constante et un gain de 1,5 point de part de marché. Nous avons fait quasiment carton plein. Surtout, il y a une vraie révolution dans les esprits, une émulation par le chiffre d’affaires alors que nous nous sommes longtemps focalisés sur la gestion. Toutes nos énergies sont désormais tournées vers nos clients. Nous voulons conserver la force du groupement en y ajoutant la réactivité de nos adhérents.

Des déceptions ?

PM – Franchement pas beaucoup. Certes, la mise en œuvre a été difficile. Il y a eu des réserves au début, mais nous en sommes à 27 périodes [de 4 semaines, NDLR] consécutives de prise de part de marché. Du jamais vu dans l’histoire du groupe ! Encore une fois, le plus gros succès du plan a été d’aligner la force de l’amont – la logistique et la production qui sont des puissances du groupement – avec la réactivité des adhérents. C’est le terrain qui prime sur l’outil et plus l’inverse.

Quelles vont être les priorités de votre prochain plan à 3 ans ?

PM – Nous ne l’avons pas encore annoncé. Il n’est pas finalisé et nous en gardons la primeur pour l’interne. Mais je peux déjà vous dire que ce sera une évolution, pas une révolution. Nous allons naturellement capitaliser sur les trois années passées avec quelques petits correctifs. Il s’agira de recentrer nos équipes et amener tout le monde sur le produit. Les clients fréquentent un magasin avant tout parce qu’ils aiment les produits qu’ils y trouvent. Ils n'y viennent pas pour son enseigne ou son carrelage. Il faut développer l’amour du produit, du produit frais en particulier. Notre ambition est de faire des zones « marché » dans tous nos formats de magasins. Nos rayons frais ne sont pas théâtralisés comme ils devraient l’être, encore plus avec le drive, et ce n’est pas une question de taille.

Y a-t-il encore de gros écarts qualitatifs entre les magasins de votre réseau ?

PM – Oui, notre objectif est de réduire l’écart type entre tout le monde, même s’il est normal d’avoir des disparités dans un groupement. Aujourd’hui, il s‘agit d’augmenter le niveau global. Ces initiatives doivent donc permettre de monter la moyenne.

Quelles sont vos ambitions pour ces zones « marché » ?

Thierry Cotillard – Notre part de marché en traditionnel est au-dessus de 15 %, avec des pointes à 18 % sur la poissonnerie et la boucherie. Et nous visons 20 % pour devenir leader en France sur ces créneaux. En revanche, nous accusons un vrai retard sur les fruits et légumes, avec une part de marché de 13 %. Il faut améliorer l’offre, la qualité, accompagner la formation des points de vente. Nous présenterons ici, au Parc de Tréville, courant octobre, à 700 producteurs de fruits et légumes avec qui nous travaillons, notre nouvelle stratégie et notre plan pour renforcer nos relations. Nous souhaitons nouer des contrats avec les producteurs dans la durée, pour assurer un vrai niveau de qualité. Dans l'avenir, nous voulons une qualité stable et reconnue et ne plus nous contenter de faire des « coups ».

PM – Mais il n’y a pas que le frais. Il faut donner envie de faire ses courses, ramener l’envie de se faire plaisir au quotidien. Nous allons aussi mettre l’accent sur les arts de la table, le textile et bien d'autres rayons encore.

Et pour le non alimentaire, que comptez-vous faire ? Notamment pour contrer les concurrents internet…

PM – On ne baisse pas les bras. Tout ne se fera pas sur internet. En hypermarché, le non alimentaire pèse chez nous environ 15 % des ventes, et entre 8 et 9 % en supermarché. Depuis le début de l’année, nous sommes en positif sur le textile, et même en prise de part de marché, ainsi que sur le bazar. Même l’EGP est positive. Nous étions certainement en retard et nous avons fait un énorme travail sur l’offre, changé nos méthodes. Mais tout cela est encore en plein développement. Nous avons un projet plus ambitieux pour gommer certains problèmes. Il n'a pas encore été présenté à nos adhérents.

La fameuse « Remise conditionnelle d’interdépendance » (RCI) serait pour beaucoup dans votre redressement. Il s'agit d'une remise versée aux magasins qui « suivent » la politique de l’enseigne (respect du cadencier, merchandising, relais publi-promo, etc.).  Va-t-elle être reconduite sous les mêmes critères ?

PM – Elle représente effectivement entre 1 et 1,5 point de marge. C’est un mécanisme très fort, un levier incitatif. Pour que ça fonctionne, il fallait qu’il pèse dans le résultat. C’est très significatif, mais ce n’est pas la totalité. La RCI est basée sur de nombreux critères de performance logistique, de massification, de fidélité aux assortiments, etc. Une quinzaine en tout… peut-être un peu trop. Donc oui, elle va perdurer, mais sous une forme délibérément plus orientée commerce et simplifiée.

Combien d’adhérents ne la reçoivent pas ?

PM – Très peu. Son autre vertu est qu’on s’en sert aussi comme d'un tableau de bords de management des équipes. Elle permet repérer des problèmes quand il y en a.

Dans le domaine de l’assortiment, vous souhaitiez renforcer votre offre en marque nationale ? Est-ce que ça ne s’est pas fait au détriment de vos MDD ?

TC – En 2010, nous affichions un indice d’offre [nombre de références en rayons, NDLR] de 89 par rapport à la moyenne du marché. Aujourd’hui, nous sommes à 97. Cela représente plus de 2000 références en plus. Depuis le début de l’année, nous progressons encore de + 0,4 % en marque nationale et + 0,5 % en marque propre. L’augmentation des références en marque nationale a amené une dynamique qui nous a permis de recruter encore 500 000 foyers depuis le début de l’année. Mais attention à l’idée reçue que cela se fait au détriment de nos Marques d’enseigne, leur part de marché est de 31,5% et nous restons malgré tout parmi les plus forts sur ce créneau.

Vous étiez à près de 40 % de MDD avant…

TC –Les 40 % sont de l’ordre du volume mais en pourcentage de chiffre d’affaires nous nous situons à 31,5% et à 36-37 % en intégrant nos premiers prix Top Budget. Notre quota est stable et nous continuons à gagner de la part de marché sur la marque propre. La stratégie de développement des marques nationales a en fait apporté une dynamique d’enseigne qui profite désormais à nos marques. Nous avons aussi rénové notre offre premium, fait de gros efforts sur le bio

PM – Notre marque Itinéraire des saveurs affiche une hausse de 14 % depuis le début de l’année. Ce qui est bluffant, c’est que ce label premium amène une augmentation de chiffre d’affaires à produit constant. Aujourd’hui, Itinéraire des saveurs est notre troisième marque avec 300 références, derrière Pâturages et Monique Ranou.

TC – Dans quelques mois, nous devrions pouvoir proposer la plus large offre du marché sur ce créneau avec une centaine de références additionnelles. Nous avons notamment déniché des fournisseurs et des innovations grâce à nos salons de produits régionaux...

Peut-on s’attendre à un retour à la hausse des MDD ?

TC – Tout dépend de l’écart de prix entre marque nationale et marque propre. Il est aujourd’hui autour de 15 %. S’il augmente, les Marques d’enseigne  en profiteront.

PM – Mais le prix n’est pas le seul attrait de nos marques maisons. Notre grande chance est de disposer de 60 unités de production. Elles fabriquent la moitié de nos Marques d’enseigne et seront l’un des piliers de notre futur projet. Car nos usines nous offrent non seulement une précieuse lecture de la valeur ajoutée du produit, mais aussi une traçabilité complète des matières premières et des ingrédients. Nous évoluons vers des produits bons et fonctionnels, des produits plus dépouillés et plus simples. Ils doivent répondre à des consommateurs soucieux de leur santé et réclamant des circuits plus directs. Les produits de demain seront francs et honnêtes !

Nicolas Guilloux, Philippe Manzoni et Thierry Cotillard (de gauche à droite), le 12 septembre au siège d'Intermarché, à Bondoufle.

 

Justement, vous visez 10 % de vos ventes avec des produits locaux, contre 5 aujourd’hui. Ce qui paraît très ambitieux ?

TC – Nous irons même au-delà des 10 % ! C’est le deuxième étage de la fusée de notre politique produit. Les huit centrales régionales sont là pour travailler avec les fournisseurs locaux. Ils représentent de 8 à 12 % de nos assortiments aujourd’hui. Je vous annonce que nous visons au delà 15 %. Car en plus des produits références par les centrales régionales, les adhérents ajoutent dans leurs points de vente 5 % de produits très locaux. Il s'agit de petits producteurs qu'ils connaissent parfaitement et qui permettent d'ancrer le point de vente localement. Finalement, vous voyez, nous sommes plus proches de 20% de produits locaux que de 10% !

Le gouvernement prépare une rafale de texte de lois et de taxes autour du commerce notamment Cécile Duflot sur les drives, qu’est-ce que cela vous inspire ?

PM – Le terme rafale me semble très adapté à la situation. Cette effervescence pose problème à tout le monde. Oui, il faut des réformes. Mais une entreprise a surtout besoin d’un cadre juridique stable et lisible. Il ne peut pas en changer tous les quatre matins ! Nous devons savoir où nous allons. Et ce n'est plus forcément le cas.

Et la défense des consommateurs prônée par Benoît Hamon ?

TC – On ne peut pas et on ne veut pas s’y opposer. Mais compte tenu des dispositions prises en faveur des industriels, la loi Hamon risque d’aboutir à des hausses de prix systématiques. C’est déjà le cas dans le café où un gros industriel a tenté l’année dernière de faire passer une hausse alors que les prix de la matière première ont baissé de 30 %. On ne peut pas le tolérer. Nous serons très vigilants sur ces hausses de confort. En revanche, nous accompagnerons ceux qui jouent le jeu. D'ailleurs, je note que la plupart des industriels avec qui nous avons signés rapidement  des plans d’affaires cette année affichent des progressions à deux chiffres. Et ce n'est probablement pas un hasard.

Etes-vous favorable à un traitement différencié des PME, à l’image de l’accord que viennent de signer la FCD et la FEEF ?

PM – Nous avons nos propres engagements et nous irons sans doute un peu plus loin. Vous savez, nous aussi, nous sommes des patrons des PME. Nous avons même été les premiers à signer une charte PME il y a 10 ans. Nous allons la remettre au goût du jour. Par exemple, nous voulons aider les PME qui n’ont pas les moyens de se payer une force de vente.

Sont-elles favorables à la mise en place de votre politique de flux poussé qui impose à vos magasins de référencer les innovations des PME?

PM – Absolument. Grâce au flux poussé, les PME passent automatiquement d’une présence sur environ 25 % de nos magasins à 95 % du parc.

La multiplication des taxes a-t-elle réduit la rentabilité des magasins ?

PM – Nous sommes à 20-21 % de marge brute d’exploitation. C’est relativement stable. Ces trois dernières années, nous avons redonné des marges d’action aux points de vente.

L’érosion de votre parc est-elle encore d’actualité ?

PM – Non, elle est derrière nous. Notre solde est nettement positif. Les départs se comptent à peine sur les doigts d’une main alors que les arrivées progressent. Nous voulons attirer des indépendants et nous avons créée une structure pour cela. Nous consolidons aussi actuellement les 20 magasins que nous avons récupéré auprès d’Eroski et de Carrefour qui seront tous rétrocédés à des Mousquetaires. Les magasins de Agen et de La Teste qui sont en pleine rénovation vont d’ailleurs nous servir de test pour notre concept d’hyper de 6000 m².

Etes-vous intéressés par les magasins parisiens dont Casino doit se séparer ?

TC - C’est clairement une opportunité. Surtout pour notre enseigne de proximité urbaine, Express. Un Intermarché Express fait en moyenne plus de 12 000 euros au mètre carré, et à Paris ce chiffre peut dépasser les 17 000 euros ce qui va nous permettre de passer la barrière du prix du foncier forcément élevés. Donc, oui, nous sommes très intéressés par Paris.

Voyez-vous d’autres opportunités de rallier des indépendants ? On parle de Leader Price et d'autres encore…

PM – Des franchisés Leader Price sont effectivement mécontents de leur sort. Les contrats sont ce qu'ils sont, mais à un moment où à un autre, il y aura des opportunités. Globalement, le hard discount est en pleine mutation. Plusieurs enseignes cherchent à vendre des magasins parce qu'ils ne vont pas bien économiquement ou plus simplement parce qu'ils ne correspondent plus au positionnement de l'enseigne. Nous sommes donc en phase d'observation.

Et à l'inverse, cela pourrait-il vous faire renoncer au hard discount et à Netto ?

PM - C’est vrai que les GMS dans l’ensemble ont très bien géré la sortie de la loi Dutreil. Du coup, le hard discount souffre. Mais nous sommes persuadés qu’il y a une place pour la proximité discount. C’est ce que nous voulons proposer avec Netto. Cela passe par des concepts plus simples et plus dépouillés. Nous y travaillons.

Quel format voulez-vous surtout développer ?

PM – En supermarchés, nous sommes archi-leader avec plus de 40 % de part de marché. Nous n’avons pas grand-chose à prouver dans ce domaine. Nos vraies priorités portent plutôt sur Express et le petit hypermarché de proximité (3500 à 6000 m²). Nous avons une quarantaine d’Express : nous voulions faire plus. 

Nicolas Guilloux – Les expériences d’ouverture sont très convaincantes. Il n’y a rien de tel pour convertir un adhérent ! A Lyon, nous en sommes à 5 Express désormais. Notre parc de 40 magasins est une base de départ. Nous allons poursuivre sur des formats jusqu’à 1000 mètres carrés et autour de 15 000 références.

Préparez-vous un nouveau concept Intermarché, un Mag 4 ?

Nicolas Guilloux - Le dernier, Mag 3, a déjà huit ans. Il est appliqué à 90 % du réseau. Maintenant que nous avons homogénéisé le réseau, il faut que la performance moyenne monte. Alors oui nous préparons un nouveau concept, qu’on présentera aux adhérents début 2014 pour des premiers tests fin  2014, début 2015. Nous allons nous appuyer sur nos forces. On vient chez nous pour le prix et la proximité, mais les clients doivent revenir pour nos métiers traditionnels, l’amour du produit, l’esprit marché…Il ne faut pas que ce soit juste un mot. Le« trad » doit bouger, avec la volonté d’être différents localement.

PM – Mag 3 était une phase de normalisation, de mise à niveau. Avec un concept qu’on a fait bouger et qui est loin d’être à la rue. Là, nous allons demander aux adhérents de choisir au moins un rayon d’aspérité par rapport à sa zone de chalandise. S’il veut devenir le spécialiste de tel ou tel rayon, il pourra chercher un plus grand assortiment. Et s’il décide de se distinguer sur deux ou trois rayons, c’est encore mieux. Finalement, nous travaillons en trois phases. D'abord la normalisation, ensuite la mise à niveau et, enfin, la différenciation.

Comment évolue votre activité à l’international, notamment au Portugal, pays durement touché par la crise ?

PM – Nous nous sommes retirés de certains pays où nous avons connu des demi-succès comme en Espagne ou en Italie. Aujourd’hui, nos positions sont clarifiées sur les pays où nous sommes présents. Désormais, nous nous attachons à consolider l’existant. Nous sommes présents au Portugal, en Belgique, en Pologne et dans une moindre mesure dans les Balkans, où nous avons 30 magasins intégrés, mais qui ne sont pas un axe stratégique. Dans les trois autres pays en revanche, le modèle indépendant s’est bien implanté. Nous avons 82 magasins en Belgique pour 432 millions d’euros de chiffre d’affaires. Plus de 200 unités en Pologne, où cela ne va pas assez vite à mon goût, alors que nous avons encore la moitié du pays à défricher et que le modèle d’indépendant y rencontre un franc succès. Au Portugal, nous avons 230 magasins. Il y a eu une période difficile mais nous sommes à nouveau en progression depuis mai. On repart en développement après avoir notamment divisé le pays en deux régions pour se rapprocher des points de vente et des adhérents.

Leclerc connaît des déboires avec Coopernic sa centrale d’achat internationale. Etes-vous satisfait de la vôtre, Alidis ?

PM – Ce n’est jamais bon d’être tout seul. Mais bâtir une centrale internationale, ce n’est pas facile au quotidien. La nôtre a 15 ans. Il y a eu une courbe d’apprentissage avec les Espagnols d’Eroski, la Spar qui a depuis été remplacée par Edeka… Ces groupes ont comme nous changé de management. Mais nous nous entendons sur un noyau dur, sur le long terme comme la massification des marques nationales, des premiers prix et des Marques d’enseigne. Ces centrales permettent aussi à des PME françaises de rencontrer des enseignes étrangères et donc d'exporter davantage qu'elles ne le font. Enfin, nous partageons régulièrement sur les nouveaux concepts et même sur l’offre. L’idée de notre nouvelle gamme de maquillage – Labell Paris – est venue d’un conseil d’administration d’Alidis au cours duquel mon homologue d’Edeka avait présenté une plaquette de leur nouvelle MDD. Nous avons  tout de suite décidé de lancer quelque chose chez nous. Et c’est un vrai succès.

L’ex-président de la Commission des Affaires Economiques de l’Assemblée, Patrick Ollier, a encore qualifié récemment ces structures « d’officines »…

PM – Beaucoup prennent un malin plaisir à voir de l’occulte là où il n’y en a pas. Il faut arrêter les phantasmes : en aucun cas, l’objectif de ces centrales est la défiscalisation. Qu’elles soient à Bruxelles ou en Suisse, leur localisation répond surtout à la volonté de trouver un lien neutre pour réunir des entreprises de plusieurs pays.

Où en êtes-vous dans votre réflexion sur le drive ?

NG – Nous avons poussé le drive en picking magasin. L’objectif est d’étendre ce service à 100 %  du réseau en 2014. Nous en avons 700 aujourd’hui, il y en aura 1000 à la fin de l’année. Cela veut dire une ou deux ouvertures par jour. Fin 2014, nous visons 80 % du parc.

Le picking est-il vraiment un bon modèle ?

C’est une bonne question. Nous avons deux drives solos en test, à Nîmes et à Nemours. Nous allons en ouvrir d’autres. Il faut optimiser les process. Nous n’avons pas renoncé au solo. Même si certaines enseignes ont de l'avance, le modèle économique n’est pas encore posé. On apprend en marchant et il reste encore beaucoup de choses à apprendre dans les domaines de l'offre, du merchandising, de la fidélisation ou de productivité. En attendant, le drive pèsera chez nous  250 millions d’euros en fin d’année. Il représente déjà entre 2 et 10 % des ventes d’un magasin. C’est un objectif clair : le plus rapidement possible, tous nos magasins doivent possédés un drive.

Pour trouver cette fameuse rentabilité, certains évoquent de faire payer ce service... Les fournisseurs ?

PM – Encore une fois, nous pensons tous que le modèle économique du drive n’est pas posé. On travaille sur toutes les pistes, picking, solos, solutions hybrides… La demande client existe, mais l’équilibre économique n’est pas encore trouvé. Quant aux industriels, il est vrai qu'il est de leur intérêt de figurer en bonne place sur les sites et la liste de courses des clients.

Faut-il faire payer le service aux clients ?

PM - Trop tard, je pense. Ce ne serait pas simple de faire payer après des années de gratuité. On envisage plus le drive comme une clé d’entrée. Nous travaillons également sur un site marchand global. Les enjeux sont importants mais les problèmes et les questions sont encore très nombreux. Mais nous finirons par y arriver.

Le service de livraison alimentaire d’Amazon vous fait-il peur ?

PM - Bien évidemment, nous regardons Amazon. Et pas seulement aux Etats-Unis. Nous devons tenir compte de ce concurrent, mais comme les autres, il sera confronté à un sérieux problème logistique…

Vous êtes très offensif dans votre discours prix. Allez-vous maintenir la pression ?

TC – Nous ne lâchons rien et nous restons sur cette stratégie. D’où l’importance de la négociation ! Sur la communication, nous avons été les premiers à tirer avec la pub comparative. Mais nous ne disons pas que cela. Il y a le prix, mais pas que le prix.

NG – Notre image prix a progressé de 3 points sur deux ans. Ce n’est pas un hasard si nous avons recruté plus de 540 000 foyers depuis le début de l’année et franchi la barre des 50 % de pénétration. Ca veut dire qu’un foyer français sur deux fréquente notre enseigne ! Notre politique prix passe aussi beaucoup par notre carte fidélité. Nous avons créé 1,4 million de cartes l’an dernier et autant cette année. Au total, nous en comptons plus de 10 millions. Les clients en comprennent bien le fonctionnement. Mais nous sommes également conscients que nous allons devoir digitaliser tous ces outils de fidélisation.

PM – Ce qui paye, c’est la constance dans la démarche. Il ne faut pas changer de politique tous les six mois, ne pas faire le yo-yo. Une image prix, il faut trois ans pour la construire, six mois pour la détruire.

Aujourd'hui, tout le monde fait de la publicité comparative. Sont-elles encore crédibles ?

PM – Le client n’est pas dupe. Quand untel annonce qu’il est 15 % moins cher que l’autre, nombreux sont les consommateurs à ne pas y croire. Ils savent que les écarts ne sont pas aussi importants. Et puis, n'oubliez pas que les produits frais traditionnels, donc 40% de nos ventes, échappent à la comparaison de prix de bien des panels. C’est aussi ce qui motive notre offensive sur ces marchés. L’indice prix ne peut pas se faire que sur Coca-Cola et Nutella. Quand aux comparaisons à partir des sites internet des drives, j'observe simplement que l'assortiment n'est pas forcément identique entre le drive et le point de vente et que toutes les enseignes n'alignent pas les prix de leurs drives et de leurs points de vente. Donc méfiance...

Serge Papin croit à une sortie de crise, Michel-Edouard Leclerc est plus sceptique. Et vous ?

PM – La crise est loin d’être terminée. Mais nous ne nous inscrivons absolument pas dans une stratégie de crise. La crise profite avant tout à ceux qui investissent. Voilà pourquoi nos 1800 adhérents sont dans une logique de progression.

Propos recueillis par Jean-Baptiste Duval, Jérôme Parigi et Yves Puget

 

Carnet des décideurs

Franck Aubry

Franck Aubry

Responsable qualité innovation développement durable d'Agromousquetaires

Jean-Baptiste Saria

Président d'Agromousquetaires

Vincent Fièvre

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Directeur de communication et marque d'Intermarché

Gwenn Van Ooteghem 

Gwenn Van Ooteghem 

Directeur des achats marques nationales d'Intermarché

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Claire Bourdon

Directrice d'enseigne hypermarché d'Intermarché

Louise Damie

Louise Damie

Directrice des ressources humaines d'Intermarché

Claude G.

Directeur général d'Intermarché Alimentaire

Tristan Dupont

Tristan Dupont

Directeur des achats d'Intermarché

Claude  Genetay

Claude Genetay

Directeur général d’Intermarché alimentaire international

Christophe  Leray

Christophe Leray

Directeur des systèmes d'informations du groupement Les Mousquetaires

Yves  Audo

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Président d'Agromousquetaires

Caroline Puechoultres

Caroline Puechoultres

Directrice marketing, communication et innovation d'Intermarché

Hassen Kefi

Hassen Kefi

Directeur du développement et innovation chez groupement des des Mousquetaires

Marc Boulangé

Marc Boulangé

Directeur digital d'Intermarché

Virginie Larrière

Virginie Larrière

Directrice des supermarchés d'Intermarché

Cathy Collart

Cathy Collart

Directrice des hypermarchés Intermarché

Jérôme Ceccaldi

Jérôme Ceccaldi

Directeur de l'organisation et de la conduite de changement du groupement des Mousquetaires

Didier Duhaupand

Didier Duhaupand

Président de la Société Les Mousquetaires (SLM)

Pierre Maertens

Pierre Maertens

Directeur e-commerce et omnicanal d’Intermarché

Caroline Dassié

Caroline Dassié

Directrice générale d’Intermarché

Alexandre Falck

Alexandre Falck

Directeur général d'ITM entreprises

Vincent Bronsard

Vincent Bronsard

Directeur de l’ensemble de l'offre (alimentaire et non alimentaire) d'Intermarché

Hubert Tournier

Hubert Tournier

Directeur des opérations des systèmes d'information et directeur du conseil au sein du […]

Evelyne Banquy

Evelyne Banquy

Directrice développement durable d’ITM Alimentaire

Thierry Cotillard

Thierry Cotillard

Président du Conseil d’Administration d’ITM alimentaire international

Jean-Pierre Meunier

Jean-Pierre Meunier

Président du groupement Les Mousquetaires

Pascal Ferrier

Président d’ITM Entreprises

Catherine Fedrigo

Catherine Fedrigo

Responsable des achats de vins chez Intermarché

Philippe Lebreton

Philippe Lebreton

Membre du conseil de la SAS des Mousquetaires
Administrateur au conseil d'administration […]

Patricia Chatelain

Patricia Chatelain

Directrice de l'innovation du groupement des Mousquetaires

Pierre de Saint Vincent

Pierre de Saint Vincent

Directeur général de Netto

Bruno David

Directeur sourcing et PME d’Intermarché

Olivier Fontaine

Olivier Fontaine

Responsable du pôle frais d'Intermarché

Nicolas Jérôme

Directeur commercial de Soparind Bongrain

Jean-Pierre Le Roch

Fondateur d'Intermarché

Vassante Monany

Vassante Monany

Directeur Commercial d'Intermarché Roumanie

Sébastien Essioux

Directeur administratif et financier du groupement les Mousquétaires

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