« Le pouvoir revient aux magasins »

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Des centrales d'achats qui doivent travailler autrement. Des magasins qui tentent d'affirmer leur positionnement. Dans les mois à venir, les groupes de distribution ajusteront leur stratégie. Avis d'experts.

LSA - Comment analysez-vous la situation de la distribution ?

Joseph Wehbi - La situation à date est plutôt critique. L'impact de la déflation étant supérieure à celui de la croissance en volume, le marché est en régression. Dans l'état actuel des choses, la nouvelle donne réglementaire ne laisse guère entrevoir un éventuel retournement de conjoncture. Certains professionnels sont extrêmement soucieux, ils se focalisent sur l'observation du marché, ou plus exactement sur l'espionnage des concurrents. Ils traquent le moindre ajustement tarifaire vers le bas pour s'aligner de facto. Sans trop savoir s'il s'agit d'un prix promotionnel ou d'un tarif de fond de rayon. Reste que dans tous les cas, il ne faut pas tomber dans le piège de la sinistrose. Il ne faut pas perdre de vue que des enseignes et des magasins de toutes chaînes progressent, et même plus que bien. Et que dans des groupes à la peine, des sites gagnent de la fréquentation, des parts de marché et du chiffre d'affaires. Toutes les enseignes ont du potentiel devant elles, à condition de ne pas instaurer - par crainte plus que par manque d'ima gination - le copiage comme unique stratégie. D'autant plus que les initiatives individuelles et les initiatives locales dynamisent bien évidemment les magasins mais aussi les sites.

Georges Ferronnière - Chaque magasin raconte une histoire. Pour que cette histoire intéresse, tous les éléments du mix de distribution doivent être cohérents : emplacement, assortiment, personnel, service, etc. Malheureusement, certains magasins semblent raconter simultanément des histoires très différentes, c'est un peu difficile de s'y retrouver. Or, un consommateur qui choisit un point de vente le choisit pour y entendre son histoire préférée, du moins celle pour laquelle il est venu. Des magasins peuvent parfaitement réussir avec des histoires, des illustrations, des politiques extrêmement différentes. Certaines enseignes affichent d'insolentes croissances en élargissant leur assortiment, en améliorant la qualité, en offrant davantage de services ! Elles ne naviguent pas à contre-courant : au contraire, elles sont extrêmement cohérentes avec elles-mêmes, et avec les attentes des consommateurs à leur égard. À l'inverse, des magasins renouent avec la croissance en réduisant l'assortiment, en facilitant le choix et en s'affichant moins cher. Les deux stratégies coexistent et fonctionnent. En revanche, je ne connais pas de magasin qui progresse en racontant en même temps des histoires différentes, en brouillant le message marketing, en pariant à la fois sur les prix les plus bas et les services les plus développés, par exemple. En résumé, les magasins qui marchent le mieux sont les plus cohérents sur tous les éléments du mix de distribution et, encore plus important, avec leur histoire et avec leur site.

LSA - Quelles ont été les conséquences de la loi Galland ?

G. F. - Avec la loi Galland, tous les distributeurs sont entrés dans une même logique de prix. On peut donc véritablement parler de loi d'alignement. Le prix du voisin ou du concurrent est supposé proche, voire égal, au seuil de revente à perte, et je dois donc m'aligner. Cette logique de copiage systématique, y compris pour l'assortiment, a entraîné une réduction dramatique du choix pour les consommateurs : tous les magasins de la grande distribution moderne se sont mis à se ressembler, en prix, en gamme, en service... Où est le choix pour le consommateur ? Certes, des distributeurs ont ainsi pu faire l'économie d'une stratégie. Suivre et s'aligner suffisaient.

LSA - Mais dans les années 90, la multiplication des études n'a-t-elle pas favorisé la banalisation des pratiques ?

G. F. - Les études ne me paraissent pas responsables. Il faut davantage incriminer l'utilisation des moyennes, très réductrices. L'analyse de la variance est plus délicate, mais aussi autrement plus dynamique. Par ailleurs, le professeur Bernard Lussato a très justement parlé de la subsidiarité de l'information : jusqu'à quel niveau de centralisation l'information garde- t-elle sa pertinence ? Une baisse de chiffre d'affaires en magasin peut simplement provenir de l'absence d'un chef de rayon. Comment garder cette lisibilité intuitive de l'information dans les bases de données centralisées ? Les Britanniques ont d'abord géré des catégories, et, ensuite, se sont préoccupés du point de vente. Comme pour un fournisseur, l'information centralisée à la catégorie est très pertinente. À l'inverse, les Français ont d'abord géré des magasins, et, ici, l'information ne prend tout son sens que par rapport au site, à ses consommateurs, à sa concurrence. L'optimisation des catégories est un sujet beaucoup plus récent, mais doit-il remplacer la logique magasins ou seulement l'enrichir ? La dérive actuelle provient d'une certaine confusion des genres : vouloir gérer les magasins en fonction de l'analyse catégorielle en centrale. Il peut être dangereux d'utiliser une information qui a du sens à un échelon donné à tous les autres échelons. Elle risque de perdre tout son sens. Comment utiliser des moyennes nationales au niveau local ? Comment comprendre au niveau national des informations locales sans en maîtriser le contexte ? Des distributeurs en payent le prix fort. Trouver le bon équilibre dans le traitement et l'utilisation de l'information, conserver la subsidiarité dans son interprétation, renouer avec la créativité dans l'aide à la décision : voilà des enjeux importants pour les études.

LSA - Les métiers sont donc amenés à fortement évoluer...

J. W. - La réponse est oui. Mais cette tendance, pour le moins souhaitable, inquiète des dirigeants. Ils sont de plus en plus nombreux à observer qu'il y a de moins en moins de professionnels sachant gérer des points de vente à l'ancienne. Autrement dit, des directeurs calculant très finement les prix de vente. De leur côté, les acheteurs vont devoir réapprendre à négocier des produits en fonction de leurs performances de vente et de marge avant. Avec la loi Galland, ils achetaient essentiellement en fonction des marges arrière. La loi Dutreil entraîne donc une remise en cause des savoir-faire tant au niveau des magasins que des centrales. Le merchandising finalement fera la différence. Quelle envie l'offre communique-t-elle aux consommateurs ? Quelle histoire raconte le linéaire ?

LSA - Le pouvoir doit-il être redonné aux points de vente ?

G. F. - Pas tant le pouvoir que du pouvoir. Cette décision serait logique : la moyenne est en centrale, mais la variance en magasins ! Malheureusement, des dirigeants ont l'impression que la dynamique de la compression des coûts impose une plus grande centralisation. Il y a alors conflit d'intérêts entre le souhait de se désembourgeoiser et la volonté de regagner de la dynamique commerciale. Il s'agit pourtant de la même histoire. Se remettre à faire du sport pour sa santé, c'est à la fois faire de l'exercice et manger léger. Or, chez beaucoup de distributeurs, les deux problèmes paraissent gérés comme s'ils étaient indépendants. Ils oublient que mieux manger, c'est être plus en forme pour courir plus longtemps ou plus vite. Autre remarque, il y a eu une tendance à penser que les points de vente sont là pour appliquer les orientations de la centrale, plus intelligente par position hiérarchique. Aujourd'hui, il existe un retournement, que je pense salutaire, pour dire que la centrale n'existe que pour servir les magasins, plus proches des consommateurs par proximité géographique.

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Article extrait
du magazine N° 1927

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