LE RETOUR DE L'ESPRIT CO MMERÇANT DYNAMISE LES VARIABLES

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Pour doper les performances des magasins, garder les talents et préserver l'équité sans risquer le dérapage financier, les enseignes explorent toutes les facettes des rémunérations sur objectif.

Comment doper la performance de ses équipes quand on n'a pas de marge de manoeuvre sur la masse salariale ? C'est tout le problème qui se pose aux distributeurs. La guerre des prix qu'ils s'apprêtent à mener risque de mettre à mal leurs marges. S'ils baissent leurs tarifs pour se démarquer, ils devront veiller à ne pas laisser filer les dépenses de fonctionnement. Et particulièrement les frais de personnel, qui représentent le plus gros budget, hormis les achats. Des frais de personnel qui ont déjà été mécaniquement accrus par la hausse de 18 % du Smic que les entreprises ont eu à absorber en trois ans. « Et sur lesquels pèse l'éventualité d'une augmentation des charges si les allègements appliqués aux bas salaires étaient remis en cause », avance un DRH.

Malgré ces contraintes, les enseignes n'ont jamais eu autant besoin de personnel motivé sur le terrain, là où se gagnent les parts de marché. Seulement voilà, tous ne peuvent pas se targuer d'être aussi « efficaces » que le hard-discount, dont le ratio de masse salariale sur chiffre d'affaires plafonne à 3,5 %...

Une partie de la réponse se trouve dans l'individualisation croissante des rémunérations. Au lieu de saupoudrer, les enseignes concentrent en effet les hausses salariales sur les plus méritants. Alexandre Groux, responsable de la division distribution et commerce chez Michael Page, constate cette volonté des directions d'aller plus loin dans l'individualisation, perçue comme un moyen de tirer tout le monde vers le haut. Mais ce qui est clairement établi sur le papier est plus délicat dans la mise en pratique. « La masse des salariés continue de s'accrocher à des systèmes très solidaires et mutualisés », lance un consultant. Il n'empêche, les augmentations générales perdent du terrain d'année en année. 80 % des cadres de la distribution sont aujourd'hui sous un régime d'augmentations individuelles. Plus de 40 % des employés sont concernés par un système mixte d'augmentations générales et individuelles Certaines enseignes comme Go Sport ont même carrément renoncé aux premières. « C'est toute la différence entre les notions d'équité et égalité. Je préfère la première », justifie Jean-Claude Chéreau, DRH du groupe.

Le variable, le plus stimulant des outils de rétribution

Pour maximiser les performances des magasins, l'individualisation ne suffit pas. Le variable s'impose comme l'outil le plus efficace. « La tendance est à l'accroissement de ce mode de rétribution pour tous ceux qui, de près ou de loin, touchent à la vente », constate François Bouyer, président de Be The One, spécialiste des métiers du prêt-à-porter, de la beauté et de la maison. D'année en année, de nouvelles enseignes succombent au variable, avec des systèmes de plus en plus sophistiqués. Certaines réfléchissent à des pratiques extrêmes de guelte (ou commissions sur les ventes) que l'on avait vu peu à peu disparaître du commerce, mais qui restent néanmoins fortement ancrées dans des groupes comme Conforama, Darty ou dans le prêt-à-porter. Pour Philippe Achalme, DRH de Conforama, la raison de cet attrait des enseignes pour ce type de variable est évidente : « Dans le contexte d'exacerbation de la concurrence, on ne peut se contenter de performances moyennes ni d'outils qui incitent à être moyen. » Quand les résultats sont au rendez-vous et que la part du variable est forte, c'est, de loin, le plus stimulant des outils de rétribution. Certains vendeurs en électroménager ou en meubles de Conforama, payés à 90 % en variable, émargent à plus de 50 000 E par an, soit largement plus qu'un cadre !

Rapprocher la rémunération des objectifs

Sans aller jusque-là, le variable reste, de l'avis de tous, le meilleur moyen de donner un retour aux collaborateurs tout en restant prudents face aux variations du marché. « N'oublions pas que nous employons des populations de commerciaux qui doivent se battre chaque jour pour développer leur activité. Mais il faut qu'ils aient envie de se battre, avec un système d'incentives », explique Stéphane Ballagny, le DRH de GiFi, qui vient de remplacer une prime attribuée à quelques-uns par un système transparent de variable par magasin, pouvant aller jusqu'à 20 -25 % de la rémunération.

Mais l'enjeu des distributeurs est de fixer les objectifs de sorte que le variable reste motivant. Car quand la consommation patine et que les performances sont moindres, ce sont les primes qui trinquent. Les variables montrent alors leurs limites voir leurs effets pervers. C'est pour éviter de tels effets démotivants que Conforama à choisi de revoir sa copie. Depuis septembre, les vendeurs électrodomestiques ont vu leur rémunération changer. « Nous avions remarqué que quand la rémunération des vendeurs en meubles augmentait d'environ 3%, celle des vendeurs d'électrodomestique était plus proche des 2 % », explique Philippe Achalme. Un décrochage dû au fait que l'enseigne veut être identifiée comme spécialiste en produits high-tech, sur lesquels elle réalise peu de marge. Or, les commissions des vendeurs étaient exclusivement basées sur la marge. La filiale de PPR a fait évoluer son système avec un salaire fixe plus important et un variable qui intègre un critère de chiffre d'affaires.

Pour tous, l'enjeu est donc aujourd'hui de rapprocher le plus possible les systèmes de rémunération des stratégies et des objectifs. La rémunération doit encourager et récompenser des comportements. Elle doit être comprise par tous et reliée au travail quotidien. C'est donc sur l'affinement des conditions d'attribution que les distributeurs se penchent. Et pour une majorité d'enseignes, les primes d'équipes se confirment avec comme périmètre retenu le magasin. Y compris dans des activités telles que le textile, où dominaient les bonus individuels. « Au moins une partie des bonus est attribuée à l'équipe », confirme François Bouyer, pour qui les 35 heures plaident pour ces variables. « Cela permet qu'on s'occupe de la cliente d'une collègue absente comme si c'était la sienne, que chacun contribue à ranger le magasin ou à s'occuper de tâches administratives, sans se concentrer sur la vente qui ferait gonfler son propre bonus », analyse l'expert.

Récompenser les efforts

Conséquence de ces primes d'équipes, tout le monde est concerné par le variable. Une tendance bien réelle quoique plus récente dans l'alimentaire, où les bonus sont traditionnellement l'apanage des cadres. « Le but de notre système de prime est de récompenser l'effort de l'équipe. Les critères doivent être mesurables, ne laissant pas de place à l'arbitraire », explique Hervé Bénard, directeur des affaires sociales de ED. Mais qui dit performance ne dit pas seulement chiffre d'affaires. Les critères de déclenchement du variable chez ED englobent aussi la productivité et la démarque. De même, chez Lidl, la prime est attribuée en fonction des résultats d'inventaire.

Des objectifs que les DRH estiment atteignables. Les chiffres du dernier rapport de la FCD qui mentionnent des effectifs en hausse de 6 % dans le hard-discount pour une masse salariale stagnante laissent cependant dubitatifs. Hormis un changement de périmètre, on peut se demander comment ces enseignes peuvent employer plus de salariés tout en déboursant moins, si ce n'est en versant moins de variable, ou en ayant plus de bas salaires...

D'autres enseignes préfèrent établir les primes au niveau du département ou de l'univers. Ainsi Go Sport, qui a refondu son système de rémunération il y a dix mois pour coller à sa nouvelle stratégie commerciale visant à développer une culture de la vente. Les vendeurs experts - une nouvelle catégorie de salariés - peuvent toucher des primes allant jusqu'à 25 % du fixe à objectif dépassé. En 2006, des critères de marges s'ajouteront à ceux de chiffres d'affaires. Pour le DRH du groupe, une partie de la progression récente du chiffre d'affaires (+ 12 % en septembre) est imputable à ce nouveau système. « Alors que le marché est plutôt stable, nous prenons des parts de marché », mentionne Jean-Claude Chéreau. Un système jugé efficace, qui sera complété en 2006 par des objectifs de marge. Au point, en cas d'arbitrage, de remplacer l'intéressement légal, pourtant fiscalement intéressant. « C'est un outil de fidélisation, certes. Mais il ne constitue pas un outil de motivation ni de création de business ; il reste trop éloigné de l'activité : il est trimestriel et calculé par magasin alors que nos primes sont attribuées par univers et mensuellement. »

Engager une réflexion sur la politique sociale

Dans d'autres cas, l'intéressement devient redondant avec les bonus d'équipe. Seule Auchan parvient à empiler plusieurs primes sans qu'elles se chevauchent. Elle est d'ailleurs l'une des seules enseignes à octroyer à tous ses employés un variable individuel, d'après la mesure de savoir-faire, de résultats et de comportement. Reste quelques irréductibles. Chez Picard, le variable n'est pas utilisé comme un outil de motivation. Il faut dire que l'enseigne est l'une des seules à pouvoir offrir deux mois de salaire net au titre de la participation !

Pour Joël Amelot (Picard Surgelés), les enseignes ne feront pas l'économie d'une réflexion plus globale sur la politique sociale et les autres outils de reconnaissance. « Il nous reste à mieux marquer les différences entre chaque niveau de poste, à étirer les grilles de rémunération que les hausses brutales et fortes du Smic ont écrasées », explique le DRH. Un avis que partage Stéphane Ballagny, chez GiFi. « Si l'on demande beaucoup sans donner, il ne faut pas s'étonner que les gens partent. Si on veut fidéliser les populations stratégiques, il faut aussi redonner de l'intérêt au métier. » Un enjeu qui prend encore plus d'importance dans le mouvement actuel de décentralisation, qui accentue le poids des magasins.

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Article extrait
du magazine N° 1929

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